紅極一時的Clubhouse為何熄火？不懂平台化生態玩法
58分鐘前 關注 平台化思維的本質是生意思維
本文來自：公眾號：熱點微評（redianweiping），作者：王新喜，36氪經授權發布。
在今年初，Clubhouse的火爆一度導致“聲音概念股”大漲，包括荔枝、映客等玩家也無意間收穫一輪紅利。當時許多人也在討論，音頻社交有沒有可能成為2021年的創業風口，但如今，火爆一時的clubhouse已經熄火了，音頻社交的想象力也已大打折扣。
根據Sensor Tower的數據來看，Clubhouse 在2月爆紅當月下載量為960萬次。3月的下載量掉落到270萬，四月的下載量僅有92萬，大約是2月的1/10，暴跌90%。
clubhouse的斷崖式下滑也讓其開始做出了系列改變，比如7月開始，Clubhouse 宣布取消邀請制，所有新用戶可直接註冊使用。後來，Clubhouse推出了給創作者打賞的功能，再後來，又推出了安卓版本，打破只服務於iOS的局限。
但是，這一切似乎也沒能調動起用戶註冊的熱情。今天，人們似乎已經忘記了clubhouse。
Clubhouse的火爆源於它的產品設置與名人效應的助推。
它在功能上是由一個個語音聊天室社區組成，不支持視頻或者文字，也不支持錄音回放，每個聊天室最多可以容納5000人。加入聊天室不需要主持人同意，點擊就可以加入，房間里的所有人都可以“举手發言”，主持人同意后就可以上麥聊天。而用戶只能通過語音連線與彼此溝通，不能錄音與錄屏，聽后即焚。
Clubhouse的這種聲音社交模式吸引了一大批因好奇而體驗的用戶。從科技大佬、商業領袖、明星到大批互聯網、創投、幣圈等領域人士都紛紛湧入。
美國影星艾希頓古查（Ashton Kutcher），加拿大饒舌天王德雷克、影星凱文·哈特（Kevin Hart）和脫口秀女王奧普拉等是該產品的第一批使用者；吳彥祖、蘇打綠、林俊傑等港台明星、羅永浩等科技圈名人也在Clubhouse開有帳號。
今年2月馬斯克的入場直接給Clubhouse用戶數帶來了火箭般的躥升。數據显示，2020年年底，clubhouse用戶數也僅有60萬，到了3月份，馬斯克的加入帶動clubhouse用戶過1000萬，帶動了clubhouse的爆火。
當時馬斯克在Clubhouse上創建了名為“Elon Musk on Good Time”的聊天室，吸引了超過5000名用戶加入，clubhouse由此進入了一碼難求的階段，甚至eBay上一個邀請碼被炒到100美元。
而Clubhouse如曇花一現般的爆紅之後，快速進入到無人問津的局面。無論是在國內的社交平台，還是在海外的Twitter上，已沒有多少人在討論Clubhouse。
為什麼clubhouse沒有將熱度延續下去呢？
首先我們知道，clubhouse最吸引人的點是線上精英沙龍，通過線上邀請制形成了封閉式、精英化、小眾化的氛圍，這種邀請制是很多社交內容產品的通用玩法了，比如instagram最初是邀請攝影師、邀請李開復等互聯網行業精英等參与來逐步打開知名度等等。
但我們看到，clubhouse這波名人效應非常短暫，在一波嘗鮮之後，大量明星大V、科技名人基本也就散場了，馬斯克再也不在Clubhouse頻繁出現，奧普拉、Keven Hart等名人也沒有再頻繁出現在聊天室參与討論，沒有了明星大V們撐場，clubhouse成了一個普通的語音聊天社區。
人們也看清了，clubhouse通過名人效應吸引過來的用戶並不是忠誠用戶，而是看熱鬧的人，它的用戶基礎並不牢靠。
人們進入clubhouse類似進入一個討論會、參加一場精英沙龍或參加一場名人派對，對於用戶來說，他們的剛需在於兩方面：一，許多用戶希望藉助這個平台能夠融入一些自己平時接觸不到的精英。二，這裡有大量名人精英參与的音頻聊天，人們也希望能夠獲得錯過上面的稀缺性、有價值的內容。
這些由名人帶來的內容一方面它可以作為一種社交談資或者某領域的稀缺信息供給，具備社交分享或投資的稀缺價值，一方面它也具備新聞價值。
名人、精英們走了，也讓用戶需求落空了——人們喜歡稀缺性，喜歡有門檻的圈子，但圈子其實它本身也有排他性，融入不了的圈子其實在現實與網絡中都無法強融。他們在Clubhouse上的圈子其實更多是一種幻覺。
此外，當名人精英們散場之後，clubhouse也沒有了那些稀缺與獨家的信息，而人們也不會無聊到一直在Clubhouse里聽人閑聊。因此，無論是用戶的圈子社交需求、興趣社交需求或者說它的知識獲取的需求，clubhouse都無法滿足。
其實從這裏看，clubhouse雖是一個社交平台，但它本質是一個內容平台——依賴名人精英們的聲音內容輸出來支撐一個個聊天室的火爆。
但這種模式的短板也在這裏——平台上的內容資源沒有掌控在平台手中，而是掌控在大量名人、精英的手中，他們在，平台才能火。
這些名人賬號給平台帶來了大量的流量，但clubhouse的平台運行機制本身並沒有給名人、精英們帶來實質的好處，因此這些名人精英也沒有持續分享的動力。他們走了，用戶自然也走了。
成也聲音，敗也聲音，平台無力打造生態、沉澱內容資產
因此從這個角度來看， clubhouse其實輸在不懂平台生態化思維，它沒有建立起一種維持平台持續運轉的社交內容分享生態。
一個業內知道的常識是，平台生態的建立，需要帶動雙邊或者多邊用戶群體的持續湧入，形成網絡效應。而這一切需要平台規劃一套利益機制來帶動這種雙邊效應。
在中國，巨頭們打造平台生態的做法普遍是先立足一個剛需性市場，通過一邊或者雙邊的補貼策略來推動平台規模化。
比如在外賣市場、網約車市場均是如此——當一邊的用戶湧入形成規模化之後，平台需要對另一邊採取大力的補貼策略來確保雙邊的用戶體驗。
比如說，在外賣市場，當大量消費者湧入平台的時候，平台方需要有大量的穩定商家來支撐用戶點餐需求的滿足。
在網約車市場亦是如此，如果司機側缺乏穩定的數量與規模，滿足不了用戶打車需求，那麼用戶最終會逃離，而無論是用戶、商家或司機，進入平台的目的均在於有利可圖。
有利可圖非常關鍵。
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按照《平台經濟模式》一書中的觀點其實就是提供誘因。該書作者傑弗瑞帕克認為，如果要打造平台經濟，有跟兔策略與招牌策略、傳教士策略、大爆炸策略、微型市場策略等八種策略。
其中，跟兔策略有三種方法：
1.分階段創造價值——平台通過創造價值單元，吸引一個或多個使用群，展現平台的潛在獲益；
2，平台提供工具、產品、服務先吸引其中一個使用群，用一邊使用者吸引另一邊的加入，形成正向反饋迴路，帶動持續成長。
3.同時吸引雙邊。
而招牌策略是指提供誘因，吸引關鍵使用者加入平台，這些關鍵使用者非常重要，甚至左右平台成敗，平台需要提供誘因，例如獎金或者其他收益吸引關鍵使用者參与平台。
對應到國內，滴滴與美團其實是跟兔策略模式——用一邊吸引另一邊或同時吸引雙邊。
而、抖音與clubhouse其實沿用了招牌策略。
所不同的是，微博抖音的內容是圖文+視頻呈現的，視頻圖文的內容可以沉澱，可以持續被用戶瀏覽與分享，隨着賬號粉絲的持續累積，會給創作者帶來相應的流量或廣告收益。
從抖音到微博的爆紅過程，它都有相應的誘因機制帶動越來越多的明星、名人、大V、普通創作者加入，逐步形成了規模化的平台內容生態。
而clubhouse的平台模式其實是跟兔策略與招牌策略的結合，但更傾向於後者，它依賴名人招牌去吸引大量普通用戶，但是沒有提供誘因，來吸引更多關鍵使用者持續參与平台，壯大內容生態。
clubhouse後來意識到了平台利益機制的問題，開始推出創作者計劃，要協助創作者在Clubhouse創建聽眾社群，並連接品牌廣告主進而使節目獲利。但首批的「創作者計劃」開放申請又顯得缺乏誠意——首波計劃預計僅接受 20 位創作者。
clubhouse一開始並沒有想辦法去留住並吸引更多的名人與精英入場，後來意識到問題之後打造創作者計劃，但前期又僅僅接受20位創作者。
在打造平台生態的路子上，clubhouse也錯失了最佳的時間窗口，走到了無人問津的地步。本質上，clubhouse沒有建立一種平台共贏機制讓核心內容供給者有利可圖，形成內容生產的正向循環，確保內容資產掌控在平台手中。
Clubhouse犯了西方產品極簡化、工具化的通用毛病
clubhouse走到今天這一步，其實也源於它犯了西方社交產品的通用毛病，就是一直是單一化的工具化思維做產品，而學不會平台化思維。
在硅谷的社交應用許多創始人看來，產品功能單一才是好的用戶體驗。
我們看到，在西方的移動，WhatsApp是單一的聊天類應用，Snapchat是閱后即焚的社交通訊應用，而Instagram過去一直是主打圖片社交分享，甚至還出現了YO這種只能發一個“Yo”的奇葩社交App。而Tinder甚至創造了一種翻牌式的手機交友APP等等。
雖然這些追求極簡的社交通訊產品在細分市場各自能夠抓住一批興趣用戶，但始終圈不了最廣大的主流用戶。
曾有業界人士曾指出，當有人問tinder為什麼他們不增加新的功能時，該產品團隊總是說，“不想破壞用戶體驗，我們要打造一個純粹的 app。”
西方對於極簡產品追求的局限性其實阻礙了一個社交產品向平台化的進化。
clubhouse也是走的是極簡路線，只主打聲音社交、又採取封閉、小眾化邀請制，局限性非常明顯。
人們更發現，這種聲音社交模式其實無法帶給人一種社交的充實與滿足，社交需要視覺、聽覺多感官互動帶來的真實感，而聽后即焚的純聲音社交更多帶來的是一種喧囂嘈雜過後那種浪費時間的空虛感與無聊感。
儘管後來它推出錄製和重放對話功能，但名人精英離場之後，用戶似乎對音頻回放的功能也缺乏興趣。
這也是為何聲音社交的模式為何很難成為主流，從中國到美國在過去幾年大量主打語音的社交App紛紛折戟，源於它無法契合主流用戶對社交不斷延伸的多元化需求。
平台化思維的本質是生意思維
我們再看國內的微信與抖音，會發現，它們在打造的平台模式的共性就是在滿足核心用戶剛需之外，同時不斷的延伸布局——
一個從社交出發，一個從短視頻出發，不斷延伸直播、支付、電商、外賣、遊戲、搜索等業務，業務延伸範圍越廣，連接的用戶群體越大，滿足的用戶需求越多元化，平台的吸附力越強。
與此同時，平台在鏈接各方的同時，也讓內容創作者、生產者能夠從平台生態機制中獲利，平台鏈接的是各方的需求與利益，構建的是共贏的生態系統。
但clubhouse的平台模式其實沒有為用戶沉澱下社交資產與信息資產，也沒有為名人們帶來粉絲與商業收益，這種平台模式僅僅讓平台獲得了好處。
我們回顧clubhouse短暫的輝煌，會發現它其實與多年前的“臉萌”、“圍住神經貓”、“”以及“瘋狂猜圖”等曇花一現的“爆款產品”頗為類似，它們在爆紅之後卻並未將人氣與熱度推動下去，也沒有達到二次引爆甚至持續引爆的效果。
它們失敗的原因也類似——當社交紅利用盡，沒有持續迭代的內容生態就無法引用戶持續回歸和反覆使用。沒有關鍵用戶持續參与和推動產品迭代的內容平台，其生命周期就隨着人氣下滑而過早終結了。
平台思維的本質其實是生意思維，一個成功的生意人，對待每一份生意，都會規劃好各方利益，自己吃肉，但圍繞生意鏈條上下的參与者也要能喝到湯，只有多方共贏的生意才能長久的做下去。
如果你規劃的平台商業模式只是讓平台獲得好處，參与者尤其是核心參与者如果僅僅是為平台服務的工具與棋子，而無法從平台的增長中獲得好處，那麼它的沒落幾乎是沒有懸念的。
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