德魯克曾說，企業要做的事只有兩件：一是營銷，二是創新。
作為有着185年歷史的全球日化巨頭，順應時代趨勢、精實研發精神是寶潔基業長青的長壽密碼。在第二次工業革命加速推進的20世紀初，受電力廣泛應用的影響，寶潔毅然放棄了當時帶領其發家的核心業務——蠟燭製造，要知道，彼時寶潔生產的蠟燭已經成為美國南北戰爭時期的軍需品。
放棄蠟燭製造，忍痛轉向以肥皂為主力，這為寶潔之後的持續商業轉型做出表率，也奠定了寶潔象牙肥皂賣向全球的基礎，成為寶潔營銷全球的起跑點。在之後的一個世紀，寶潔都在不同節點做出了不同的轉型選擇。而寶潔最近一次也是正在進行的轉型是用数字化戰略來驅動創新。
實際上，寶潔的数字化早在21世紀的頭一個十年就已經取得了成效。寶潔在2012年便成為了《財富》500強中第一家“從頭到尾實現数字化”的企業，表現之一就是在全球統一了的ERP系統，建立了以数字化為基礎的全球共享服務底座。
但正如寶潔公司IT和全球商業服務（GBS）前副總裁托尼·薩爾德哈 （Tony Saldanha）所說，一次数字化轉型的成功並不代表什麼，重要的是能不能利用数字化探索出新的商業模式。托尼·薩爾德哈曾判斷，當下，企業和社會正在從第三次工業革命向第四次工業革命邁進。對企業來說，這意味着数字技術將會成為新的產品和服務、新的運營方式以及新的商業模式的核心。
托尼·薩爾德哈強調的是：“在一場工業革命中實現一次或兩次轉型僅僅是一個好的開始，富有遠見的市場領導者需要看得更遠。”原因在於，数字化並不是企業的終極目標，企業真正要做的是通過数字化來構建一種新的商業模式，如果新的商業模式沒能以一種持續發展的思路建立起來，並成為企業在後續市場競爭的先發優勢，那麼這種轉型就是不完整的甚至可能成為企業破產的導火索。
那麼，對於一家像寶潔這樣的日化企業來說，現階段什麼樣的数字化創新才能夠算得上在商業模式上的顛覆？
寶潔的選擇是通過数字化更加貼近消費者，從產品和包裝創新，到跟消費者更直接的溝通，到銷售渠道上的DTC（Direct to Consumer，直連消費者），以及履約模式上的DSTC （工廠直接履約）等等。而中國，則成為了這一個時代，寶潔在全球踐行数字化的最大舞台。
其中DTC （直連消費者）最早可以溯源到2010年在美國成立的專註於眼鏡銷售的電商平台沃比帕克，沃比帕克的創始人是四位在沃頓商學院讀MBA的學生，他們用遠低於傳統眼鏡店配鏡的價格，直接通過網站銷售贏得市場，主打性價比。在此之後的3-5年，美國陸續有男士剃鬚刀品牌美元剃刀俱樂部、床墊品牌卡斯柏等新品牌開始以此挑戰傳統品牌，並從中迅速拿下高達半數的市場份額。同一時期，大洋彼岸位於中國的淘寶網已經成立並迅速發展，O2O（線上線下聯通）也已經風靡中國。
可以看到，早在十年前以DTC（直連消費者）為代表的电子商務趨勢就已經嶄露頭角，發展到現在已經成為不可避免的商業選擇。而寶潔作為一家具有百年歷史的傳統品牌，也正是在觀察到這一苗頭之後，便迅速採取了行動。
但選擇進一步貼近消費者也就意味着價值鏈的重構。產品研發、經銷渠道、營銷媒介、供應鏈等商業要素將發生新的變化，銷售環節的梳理洞察碎片化、重社交的多元媒介中的消費者需求，提升供應鏈對一線市場的反應能力等等，是品牌必須做好的準備事項。
就此，鈦媒體App深度訪談寶潔大中華區信息技術部總裁兼CIO（首席数字化信息官）沈鋒，就寶潔中國在数字化時代的實踐做了細緻分享，其中，作為最早試水電商的日化龍頭，寶潔中國在洞察消費者方面的舉措以及應對快速迭代需求的数字化系統的建設思路尤為值得借鑒。通過訪談可以看到，寶潔中國承襲了寶潔集團一直以來追求創新的做法，對快消行業的DTC、私域運營等新趨勢都做出了快速反應。“堅持通過数字化不斷優化供應鏈，我們希望與消費者的距離只是一個快遞員的距離。”沈鋒說。
沈鋒 寶潔大中華區信息技術部總裁兼CIO（首席数字化信息官）
既然要快速迭代，那麼数字化系統必然要能夠及時滿足一線業務的需求，在這方面，寶潔中國利用微服務和模塊化的方式，在前端運營系統與SAP等這樣的ERP系統之間建立一個能力中心。這些工作能夠順利推進的源頭，在於寶潔對自身文化以及在数字化土壤培育上一直都較為重視。沈鋒認為，隨着企業信息化逐漸轉向数字化，CIO的角色寬度也在延伸，他們必須參與到数字化的浪潮中去，但有一個事項尤為重要，就是必須找到数字化與業務的結合點。
“只有結合度高了大家才能夠一起協同處理，数字化部門不能只做承接IT需求的角色，但也不能脫離業務強推数字化方案給業務部門，数字化一定是一個多部門協同，然後大家一起去建設的一個過程。”沈鋒說。
一個背景是，寶潔中國在1988年成立，總部位於廣州。目前寶潔在全球有70多個品牌，涵蓋10個品類，在全球180多個國家和地區都有銷售。寶潔在全國有8個工廠，十多個分銷中心+區域前置倉，在北京有寶潔全球最大的產品研發中心，在廣州還專門成立了数字化創新中心，支持公司数字化轉型。
以下為鈦媒體App同沈鋒的訪談實錄，有刪節：
最早試水電商的日化龍頭
鈦媒體App：快消行業非常貼近消費者，這兩年，隨着外部信息環境的變化，消費形態也發生了巨大變化，包括移動終端設備的快速普及和滲透、消費者觸達方式等等。所以我想第一個問題先請沈總來回答一下，相較其他行業，快消行業的数字化，它的成熟度大概是什麼樣的一個狀態？
沈鋒：快消行業数字化的明顯特點是價值鏈比較長，包含製造、研發、供應鏈以及營銷等等。銷售主要通過零售或者供應商，現在寶潔中國也做B2C（商家到消費者）的連接銷售，從製造到跟消費者的觸點、互動等等。另外一個特點是消費者市場變化大，貨物流動速度快。兩個特點要求快消行業的数字化水平要非常高，所以快消行業的数字化建設也比較早。事實也是如此，快消行業的管理水平、管理成熟度在大多數行業比較靠前。
我舉個例子，我在1998年加入寶潔，那個時候寶潔就已經開始上SAP，而很多其他的行業上SAP的時間可能都是在2010年甚至是2015年再往後。寶潔也是快消行業中很早試水電商的企業，化妝品、護膚品這些私域的建設寶潔也是很早就開始做。所以快消行業的管理複雜度和管理精細度要求它的数字化要處於一個比較高的水平，快消行業的数字化成熟度相比其他行業還是較為領先的。
鈦媒體App：既然成熟度比較高，那麼在推進数字化的過程中有哪些難點和挑戰？
沈鋒：第一個難點在於價值鏈較長，可能每個細分鏈條看起來都不複雜，但是結合研發、生產供應、營銷、銷售等全鏈路，快消的價值鏈就具備了相當大的複雜性；
第二個難點是消費者市場的變化，寶潔一直以來都非常關注消費者，消費者產品體驗、購物體驗的變化會直接影響寶潔在產品研發、供應鏈、營銷、銷售渠道等方面的選擇，特別是中國市場消費者變化更大，這對寶潔的数字化建設提出了更大的挑戰。
第三個難點是快消企業的數據和系統整合難度增加，銷售環節、營銷供應、採購計劃等多方面的數據都要分析。特別是寶潔越來越關注的是消費者，消費者在電商的喜好、社交媒體上的討論等等，對我們的產品研髮指標都會產生影響，所以對數據整合要求更高。
第四個難點業務組合複雜對自動決策系統的挑戰，寶潔在全球有70多個品牌，涵蓋美髮護髮、護膚、個人護理等10個品類，在這麼多品類這麼多單品的情況下，我們會發現人力已經很難管理這麼複雜的業務組合。所以我們也做了很多自動決策、自動干預的数字化建設。
鈦媒體App：您剛才提到中國社會信息環境的複雜，那麼您如何看待寶潔中國的数字化和全球的差異？
沈鋒：關於寶潔中國跟全球在数字化上的不同或者分水嶺，其實我認為最主要還是在中外在電商渠道發展上的差異。一方面，國外電商還是以線下為主，日化行業的線上佔比在20%-30%，而中國電商的線上佔比遠遠高出這個數據；另一方面，在營銷渠道上，國外電視媒體還是非常重要的渠道，但是在中國，碎片化的移動App已經佔據非常多的流量。
營銷側和渠道側兩個組合的不同，會影響供應鏈。所以在中國，寶潔已經開始做to B（到商） 供應鏈與to C（到消費者）供應鏈的融合。
另外，在國外可能還要靠一些小數據調研的方式來評價產品的市場效果；在中國，寶潔已經把消費者的聲音作為衡量高品質產品的主要評價標準。這就對数字化建設提出了很高的要求，比如要用新的方式引領新時代營銷。
我們最近也在跟寶潔全球的同事分享在短視頻平台上開展業務的實踐經驗，以及DTC（直連消費者）的實踐經驗，包括to B to C的融合。比如，在營銷探索中，我們採用了大量的數據科學。
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另外需要強調一點，寶潔有非常完整的数字化戰略。在2015年之前，寶潔中國的数字化其實都是由全球來做，但是從2015年、2016年開始寶潔中國開始本土自建数字化能力。
還有一個變化是，原來分銷業務的數據，是以月為單位，零售業務是以兩周為單位，而電商業務則是以周以天為單位，短視頻平台上的業務則是以小時、秒來計算。以確保能傾聽消費者聲音，採集到的數據能夠更快給到研發、供應鏈。這也是我們為什麼一定要做好数字化的原因。
實踐DSTC（工廠直接履約）：與消費者的距離就是一個快遞員的距離
鈦媒體App：如何看待快消行業的熱點概念?
沈鋒：快消行業目前的一個熱點是DTC，大概就是自己開店，自營渠道，包括送貨。寶潔還在数字化賦能的基礎上，創新性地提出了DSTC（工廠直接履約）模式，也就是在消費者通過在也就是在消費者通過在電商或短視頻等平台下單后，訂單通過品牌店鋪直接推送到寶潔的分銷中心或者工廠，這裏面的複雜性是很高的，第一是信息流轉的路徑拉長了，第二是寶潔自己要建立反向供應鏈的處理能力。但這樣做的好處就是能夠給消費者帶來比較好的體驗，因為寶潔跟消費者的距離就是一個快遞員的距離，我們可以保證產品的新鮮度、包裝的完整和美觀。
這帶來的另一個挑戰就是，原先在to B狀態下，只需要針對B端客戶一車一車發貨，但是現在，寶潔發出去的都是直送消費者的小訂單，這對於寶潔的生產、倉儲、物流等都是挑戰和創新機會。
鈦媒體App：做到DTC和DSTC，並同時應對to B和 to C，你們做了哪些事，各方數據是不是要打通？
沈鋒：的確，數據層面不僅要打通，而且要建立非常好的數據標準，做好數據治理。寶潔大概分這麼幾個步驟，第一件要做的是主數據治理，其中包括主數據管理維護，從產品研發階段就把數據管理起來，產品規則、成分、大小、品牌形式等等；供應鏈生產數據；銷售數據管理。這些主數據是数字化很重要的基本功，否則數據的整合打通非常困難。
第二件要做的事情是推動行業API接口互通，提高數據聯通準確性，保障數據傳輸安全。使用API接口互通，有助於細化數據顆粒度，豐富數據維度提高數據傳遞的準確性，減少格式不同造成的人為錯誤等一系列數據聯通問題，降低人為操作導致的數據傳輸風險。
第三件事是建立算法賦能的效率體系。只有用數據科學的方式讓整個數據流賦能的一個效率的體系，才能應對to C單量的短時間內的大量湧入。
鈦媒體App：如何讓數據和決策真正協同起來，達到數據驅動決策的效果，讓快遞員與消費者的距離更短？
沈鋒：以寶潔為例，寶潔一直踐行“以消費者為中心”的理念，我們所有的這些創新變革都是為了能給消費者帶來更好的產品和服務。這個理念其實這麼多年一直沒有變化。隨着数字化的採用，這項工作更廣泛更及時。這些都是中國数字化賦能的創新。
鈦媒體App：在数字化方面，你還發現哪些技術路徑可以幫助寶潔洞察消費者，加快產品研發？
沈鋒：第一個就是剛才提到的數據科學、大數據洞察，更好地了解消費者的需求，為我們的產品研髮指明方向。另一個就是加快對創新產品的市場驗證，聆聽消費者使用產品的即時反饋，更快速驗證產品是不是消費者喜歡的。
小步快跑，培育数字化土壤
鈦媒體App：数字化都需要一個土壤基礎，那麼你怎麼去定義土壤和基礎，並且能夠通過幫助到實現完成它的一整個数字化過程？
沈鋒：我覺得土壤基礎的話可以分為兩個部分，第一部分是在組織上、觀念上的調整，工作模式、思維方式的調整等等。原來這些可能也要通過手工去做，但是現在也可以通過数字化的手段來做。那麼這就需要高層支持，讓高層能夠更好地理解数字化能給企業帶來降本增效的機會，然後在中層推開，做反向輔導。
第二部分，数字化建設要跟企業價值建立更直接的關係，能夠帶來實實在在，有體感可觀測可衡量的價值，通過價值能夠不斷地提升大家對数字化的信任或者依賴程度。
鈦媒體App：寶潔在中國市場上的数字化探索走在前面，你覺得有哪些特別值得跟我們分享的經驗？
沈鋒：第一個我覺得可能要用更加快速迭代的方式來進行数字化建設，而不是一上來就是瀑布式，把整體規劃全部做好，然後再一步步實施。第二個要關注数字化跟業務的結合度，只有結合度高了大家才能夠一起協同處理，数字化部門不能只做承接IT需求的角色，但也不能脫離業務強推数字化方案給業務部門，数字化一定是一個多部門協同，然後大家一起去建設的一個過程。簡單來說，這兩個是最關鍵的一些經驗。
鈦媒體App：剛才也談到寶潔是日化行業里最早用SAP的，不可避免隨着市場的變化，我們要快速迭代，但SAP又無法滿足快速迭代的需求，怎麼解決這個矛盾？
沈鋒：以寶潔為例的話，我們做快速迭代的主要契機首先還是來自於電商業務的快速發展，所以我們在ERP跟電商實際業務之間做了一層大家都叫中台的系統，我們內部可能不會特意強調中台，在這個平台之上我們更多的是通過微服務的方式去搭建建立各種能力模塊，然後慢慢再延伸，同更多業務互動。
我覺得主要的經驗還是說，首先第一個我們要有一個切實的業務場景，是適合和需要去這麼做，然後再搭建，再不斷地迭代拓展，現在寶潔已經逐漸形成了強大的微服務模塊化的能力中心，然後在這個基礎上面，寶潔就可以更快速地去實現快速迭代的能力。這其中SAP還是很重要的一個後台，寶潔還是會跟SAP有很多數據交互，但是在業務運營層面上，可能越來越多是在 SAP之外去支撐。
鈦媒體App：数字化是個系統工程，不只是一個系統，怎麼把集成這件事做好，支持我們数字化的節奏？這裏面可能也會有不和諧的聲音。
沈鋒：對，我覺得合作模式也在變化，原來信息化部門是以做大系統為主，所以我們的任務主要還是說一個系統，找到供應商，然後我們來做。但隨着数字化的不斷的推進，集成的需求越來越高，現在發現很難通過供應商來做事情，所以我們就開始自建集成能力，建立自己的技術架構團隊，然後負責架構集成的需求，然後再把相應的一些開發技術實現的工作交給供應商來實現。再進一步，寶潔也在建立內部的開發團隊，不是全部自建，但我們會選擇性地去建一些能力，特別是對於那些需要快速反應、快速迭代的需求，所以跟供應商的合作模式，隨着数字化的推進有一些變化，我們希望能更加多元有效。
鈦媒體App：怎麼看待從信息化轉向数字化的過程中CIO業務職責的變化，既要協調数字化戰略規劃落地還要承擔数字化文化的建設等？
沈鋒：首先第一個，CIO或者技術負責人在很長一段時間，其實是一個承接企業戰略和落地的角色，所以原來他是不參與企業戰略建設設計的，但是現在数字化已經融入到整個企業運營當中的時候，CIO需要非常緊密地參與到整個企業戰略業務的策略制定。比如說最近跟一些業務高層在聊的時候，特別高興聽到的現象是，以前會議室裏面看到會說怎麼有IT的同事參加，今天可能會問說今天這個會議怎麼沒有IT的人參加。這是一個很重要的變化。
第二， CIO的角色也在延伸，之前像你說的，原來CIO的職責範圍相對窄一點，了解清楚業務戰略，然後再確定一個需求，管理供應商。今天CIO一方面需要參與業務戰略制定，另外還要帶領IT團隊來做來做架構，甚至開發，所以它的角色的寬度也在延伸，那相應的以前CIO就是供應商選擇、流程再造；現在還會涉及產品管理。隨着我們企業從信息化轉向数字化一定會帶來CIO角色定義的一個改變。
鈦媒體App：寶潔一直很強調尊重個人，以及主人翁精神，這是寶潔的文化，可以再談談寶潔的文化。
沈鋒：在寶潔工作很長的時間，所以在文化匹配和認同度方面都很高；另外一個就是寶潔非常強調用正確的方法做正確的事情，大家都是在衝著好的方向、好的目標、共同努力的前提條件下去做事情。我們遇到的部門之間的衝突也好，或者是不同的意見也好，正因為我們有着上述的文化認同，往往能夠通過更好的方式去共同解決，通過更好的團隊協同、團隊協作的方式去推動工作的進展。
（本文首發鈦媒體APP 採訪 | 萬寧 撰文 | 秦聰慧）
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