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  • 微信群被“摺疊”,私域要涼了嗎?

    微信群被“摺疊”,私域要涼了嗎?

    4小時前 關注 被摺疊的微信群,私域不會就此止步

    編者按:本文來自公眾號,作者:Morketing,36氪經授權發布。

    宣布將逐步開放互聯網平台鏈接后,微信又放了一顆重磅炸彈。

    9月26日,微信更新iOS 8.0.14版本,上線群聊摺疊功能。用戶可通過消息免打擾下的“摺疊該群聊”,選擇將一些群聊在聊天列表中摺疊,這些被摺疊的群會被固定在聊天列表的固定位置,不會被新消息時刻頂起來。

    此外,用戶還可以在“免打擾”的群中關注最多4位群成員,在收到他們的消息時會收到提醒。

    回看2011年微信誕生,已經超過10年時間了,其活躍用戶數量超10億,幾乎每個人的社交關係鏈都牢牢綁定在微信上。同時,我們的工作群、好友群、優惠群等微信群的數量越來越多,雖然有免打擾功能,但微信群消息始終佔據很大“地盤”。

    也有人說微信群的“摺疊”功能類似於QQ群助手,一鍵收納,需要的時候再查看,免去了直接退群的尷尬。

    對於微信上線微信群可摺疊這件事,廣大網友的態度是喜大普奔,但這對於那些依靠微信來做私域流量生意的人可打擊不小,畢竟,折扣券、砍價、團購等營銷方式,都需要靠微信群來積累用戶,再通過多次的觸達信息,促成生意轉化的。

    那當微信群被摺疊后,還能產生多大的銷售轉化效果?品牌應該怎麼破解“被摺疊”?

    粗暴的社群運營時代要結束了

    我們發現此次微信更新的時間節點,剛好是在工信部要求各大互聯網平台將開放鏈接互通之後,在、騰訊、、、等企業紛紛明確表態,並且給出開放的截止時間。

    此舉被外界解讀為,原本大家之間相互屏蔽,甚至有達成默契的“相安無事”,但顯然鏈接開放之後會利好阿里巴巴、字節跳動旗下產品進入微信生態內,而這對於騰訊來說,流量將不再是和等騰訊系應用的專屬。

    當時有媒體提出這樣的擔心,在放開鏈接之後,會不會出現大量的惡意營銷推廣的信息出現在微信平台,此舉勢必增加了騰訊的管理壓力,也降低了微信的用戶使用體驗。如今,微信終於在微信群,這個私域運營主陣地“動刀”了,似乎是為開放后,鏈接“亂飛”採取的一種反制措施。

    社群運營其實一直隨着微信更新迭代而發展,最初是一群微商在玩,後來新銳品牌注重社群運營,到逐漸各品牌、企業也開始關注社群運營。

    為什麼大家都玩社群?其最本質的原因是移動互聯網流量紅利沒了,品牌獲取用戶是需要不斷投廣告的,而ROI就充滿不確定性因素。

    根據國家統計局發布的《2020年國民經濟和社會發展統計公報》显示互聯網上網人數9.89億人,其中手機上網人數9.86億人。

    通過這些數據可以看出,該上網的用戶幾乎都上網了,移動互聯網的流量紅利已經見底,以前品牌靠着移動端大面積鋪廣告,就能拉新用戶,這種方式從此失靈了。

    有沒有一種方式直接觸達用戶?並且還是免費的(後來證明是有成本的)?於是私域運營登上舞台,成為只要在互聯網上做生意、做交易、做品牌的企業必須關注的方式。艾瑞諮詢發布的《2021年中國私域流量營銷洞察研究報告》指出,受訪者公司中有近8成已布局私域流量營銷,10.2%表示目前尚未部署,未來預計部署。

    2019年,私域流量進入“大躍進”時代,絕大部分的線上品牌都有自己的粉絲福利群,線下實體店消費也會出現引導用戶進群領取優惠券的行為。

    例如,在微信私域運營這方面做的比較好,通過APP和小程序發4.8折優惠券,引導用戶點擊進群,而且是每家線下門店都有自己運營的微信群,在群里早中晚都會有“福利官”發放社群專屬福利劵。根據瑞幸透露了相關的數據,積累的250萬私域用戶,每天貢獻直接單量4萬杯,這個數據已經是瑞幸除了APP和小程序外的第三大訂單來源。

    於是,我們可以看到越來越多的品牌開始進入私域運營領域,隨之也產生了私域工具的需求,用工具來管理個人微信號、微信群,節省時間提高效率。

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    但在2020年5月份,微信以“外掛”、裂變營銷影響用戶體驗為由,開始了大規模的封殺, WeTool就是其中之一,作為一款微信社群管理工具,WeTool 免費版支持群統計、多群轉發、好友去重、智能機器人等多個功能。

    外界對於微信此番動作,解讀為表面來看是為了更好的用戶體驗,更健康的生態系統,其實更多的是為了自家的拓展,作為“親兒子”,企業微信的微信群也有批量管理的功能,目的很明顯是讓私域從業者遷移至企業微信。

    因此,現在只要有規模的微信私域積累,都會使用企業微信群的方式,但此番更新“摺疊”功能,並未給企業微信群免死金牌,一樣有被摺疊的風險,如何破解是橫在企業面前的一道難題。

    被“摺疊”下的微信群,可以說是粗暴的社群運營時代要結束了,接下來的私域運營更加的精細化,更加的考慮用戶體驗,不然就會被用戶直接“摺疊”甚至退出群聊。

    品牌破解“被摺疊”的4種方式

    因此,Morketing認為以下四種方式,是品牌在私域運營中應該關注的,並且需要實際踐行的營銷策略。

    一、關注私域中1V1 的品牌服務

    在私域運營中,不應該只會在社群中無限制的推送優息,任何人看到刷屏的信息都會感到厭倦,社群應該是有價值的,包括溝通、鏈接、服務的價值。

    在社群中可以更好的發揮1V1服務,微信“摺疊”了微信群,並沒有禁止1V1的溝通,品牌可以設立一個友好的官方人設形象,不定時於用戶1V1溝通,有任何產品等售前售後問題,第一時間答覆,這是1V1服務的價值所在。

    二、學會使用Martech營銷工具

    品牌應該學會Martech營銷工具,是指將技術融匯於營銷流程中,實現企業用戶資源沉澱、品牌推廣、拉新獲客、銷售轉換和留存運營等一系列企業營銷目標。

    有研究機構對營銷人員每周在手動操作任務上花費的時間進行了研究,最終發布了一些統計數據,在這種工作上至少損失了30%-39%的時間。特別是私域運營,是一項精細化的工程,必須要有統籌全局的營銷工具介入,才能高效完成,會使用数字化工具可以大大節省運營者的時間,從側面來說也降低了品牌運營獲客的成本。

    三、重視內容營銷的力量

    在信息爆炸的時代,消費者每天都會接觸到各種信息,為什麼消費者會記得你的品牌?事實證明,只有優質的內容吸引他/她,才會產生正面印象,引發情感共鳴。

    廣告即內容,內容即廣告。品牌需要加強內容生產製作能力,現在渠道已經很多了,公眾號、、、抖音等等,幾乎所有的觸點都可以與用戶內容化交流,為用戶提供有價值的內容,無論是娛樂、知識導向的,都會吸引用戶關注。

    四、參与其他平台的社群運營

    社群運營並不止微信一個社交平台,品牌應該把目光投放更多的平台,並且積极參与其中。

    比如,微博平台也有粉絲社群,並且可以設置付費社群,直接產生變現收益;做電商的品牌,淘寶也有品牌社群,其中有很多優惠券玩法可以探索;餐飲行業,可以關注美團APP內的社群功能,本地信息可以觸達消費者;抖音、也有粉絲社群功能,內容分發、直播提醒可以直接群內觸達。

    綜上,此番微信群可“摺疊”,用戶方面當然歡迎的,對於那些已經遷移至企業微信,並且深知私域法的大品牌玩家,影響並不大。真正受到影響的是純粹買流量進群,靠機器人鋪廣告,促成交易轉化的玩家,這種賺快錢的路行不通了,現在勢必要往正規化、精細化方向前進。

    或許,還微信群“摺疊”權給用戶,可以倒逼私域運營加快進入精細化階段。

    該文觀點僅代表作者本人,36氪平台僅提供信息存儲空間服務。

    來源鏈接:https://www.36kr.com/p/1427922294406790

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  • CIP彰芳西島離岸風場基樁運輸暨安裝工程啟動 台灣伯威海事首次任務 展現本土實力

    【民眾新聞網綜合報導】CIP彰芳暨西島離岸風電計畫委由俊鼎機械供應的48支水下基樁,刻正由樺棋營造與荷蘭皇家Boskalis所合資之伯威海事如期展開運輸暨安裝工程,施工船今(28)日從高雄港出發前往彰芳西島風場場址執行安裝任務,CIP本土化實績再添一項。

    圖:CIP彰芳西島離岸風場基樁運輸暨安裝工程順利啟動,不畏疫情成功展現本土實力

    CIP彰芳暨西島計畫是台灣第一座全面風電國產化的示範場,從陸上、海上、海下乃至十數項風機零組件全數國產化,風場將建置62座全球最大型商業化9.5 MW Vestas 離岸風機機組,風場所需的水下基樁全數由本土廠商供應:由俊鼎製造117支、世紀鋼構製造69支,是全台首座100%採用國產基樁的風場。此外,CIP彰芳西島風場之海工國產化亦提前2年落實政府要求,助台廠提前接軌國際新興產業。

    伯威海事於本次工程所動員之重型起吊船隸屬荷蘭皇家Boskalis,船體長216公尺,相當於2座足球場長。除擁有巨大甲板空間,工作船搭載荷重3000噸的大型吊車,以吊裝彰芳西島風場的基樁,另配置動態定位系統,以在海象條件嚴峻的台灣海峽進行定點作業。此為伯威海事在台灣首次執行之任務,伯威海事特別派遣台籍船員至荷蘭接受專業離岸風電海事工程訓練,扶植台灣年輕海工人才;而CIP也積極投入培訓,派遣數位年輕同事駐船出海,實際參與任務。

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    彰芳暨西島離岸風電計畫執行長 Dennis Sanou指出,CIP彰芳西島離岸風場在疫情的考驗跟入境政策的限制下,緊急調整施工團隊的動員流程、終於得以成功展開水下基樁安裝,展現了執行團隊的高度紀律與專業能力。他亦不諱言的指出目前的入境限制,已造成整體計劃執行的龐大壓力,許多攸關施工與生產進度的專業技術人員仍被拒在外,懇請政府能有更迅速透明的處置。

    CIP台灣區董事總經理許乃文強調,CIP彰芳西島離岸風場是目前唯一全面國產化的示範場,彰芳西島風場的準時交付,將能破除許多唱衰風電本土化的言論。CIP將與所有國內外供應商戮力達成政府賦予的國產化任務,希冀政府能協助施工時因疫情所衍生的困難。

    伯威海事工程董事蔡佳翰則表示,彰芳西島風場所使用的水下基樁,平均長度近70公尺且重達320公噸,在運輸與安裝上皆須耗費大量時間與物力,並且具備高度專業的技術門檻。而伯威海事能透過參與CIP彰芳西島離岸風場基樁運輸暨安裝工程,從建立國際團隊形成技術交流到建立實習生制度培育本土人才,這些都是過去不曾想像到的。對於成為打造CIP彰芳西島離岸風場的一份子,伯威海事感到無比驕傲。

    圖:本次彰芳西島風場所使用的水下基樁,平均長度近70公尺且重達320公噸。

    來源鏈接:https://www.mypeoplevol.com/Article/197

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  • 飛宏科技與微軟共同打造以客戶為中心的營運模式

    隨著電動車產業在全球蓬勃發展,全球電動車總銷量更預估從2020年的250萬輛成長至2030年的3,110萬輛。知名電源供應器供應商飛宏科技看好電動車市場前景,在2010年即拓展電動車充電樁的技術與服務。為優化客戶服務並深耕電動車產業,飛宏科技不僅導入 Microsoft 365 及CRM客戶關係管理來整合企業內外資源,今(2021)年引進微軟Dynamics 365 Customer Service與 Dynamics 365 Field Service,讓飛宏科技在擁有全台大型巴士電動車充電樁90%的市佔率中,持續精進售後服務品質。未來飛宏科技將運用微軟雲端與數據多項解決方案拓展歐美據點,進軍電動車充電樁的全球化市場。

    迎戰全球數位化浪潮 飛宏科技與微軟共同打造以客戶為中心的營運模式

    疫情翻轉了全球工作與生活模式,消費者行為與需求也大幅改變。企業必須即時洞察並靈活地發展以客戶為導向的營運模式,以保持競爭力,企業數位轉型過程從原本數十年時間,縮短在數個月內完成。隨著業務版圖持續擴大,飛宏科技亦了解運用數據維持生產力與優化客戶服務至關重要,因此於2018年底開始使用Microsoft Teams,以Microsoft Power BI管理並分析前端業務至後端行政等數據,同時也導入CRM客戶關係管理整合客戶數據,今年更運用Dynamics 365 Customer Service 與 Dynamics 365 Field Service,目標即是滿足客戶對電動車充電日益擴大的需求與期望。

    「提升員工效率、隨時掌握市場動態,並確保營運機密安全,是飛宏科技數位轉型的驅動力,微軟雲端完整方案、客戶口碑,以及與時俱進的創新科技,是飛宏科技選擇微軟成為數位轉型長期夥伴的關鍵,」飛宏科技總經理林洋宏表示:「飛宏科技深耕電源產品近50年,持續致力於提供全方位電能解決方案及最佳化的服務。近年來,飛宏科技陸續導入Microsoft 365、Microsoft Teams、Dynamics 365 Customer Service 及 Dynamics 365 Field Service 等微軟解決方案,有效提升員工生產力及優化管理流程,更在疫情期間遠距辦公時,幫助員工在安全無虞的環境下工作,達成即時溝通、資訊傳遞暢行無阻。」

    台灣微軟總經理孫基康表示:「隨著新的數位轉型趨勢以及消費者行為和期待的發展,企業必須為每個客戶精心打造完整的消費旅程,配合實體互動和數據管理同步提升客戶服務。飛宏科技運用微軟雲端整合企業內外資源,不僅能夠即時提供客戶需要的優質服務,同時也維持員工高效生產力,即使在疫情期間,仍在電動車充電樁市場創造卓越的成績。微軟期待與飛宏科技攜手,以數據創新助台灣節能環保的電源技術邁向國際舞台。」

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    助飛宏奠定服務三大優勢

    Dynamics 365 Customer Service為有效的客戶關係管理工具,可協助企業進行工作自動化、提供深入分析資訊,幫助企業提高銷售生產力並改善客戶服務。Dynamics 365 Field Service則可協助企業在客戶所在位置提供現場服務,結合工作流程自動化與AI排程演算法,協助前端工程師順利完成工作,提升客戶滿意度。隨著電動車充電樁客戶數快速成長,飛宏科技透過結合Dynamics 365 Customer Service 與 Dynamics 365 Field Service奠定服務規模化的三大優勢,優化派工流程並最佳化客戶服務:

    • 一條龍式服務,隨時隨地接單派工:從服務案件受理至工單執行等所有流程皆可透過Dynamics 365與專屬應用程式完成,工程師自Microsoft Teams 收到工單派工通知後,可在Dynamics 365 Field Service應用程式內查看工單資訊、建議路徑,更可直接上傳現場影像,運用統一平台串接所有派工流程,不僅幫助客戶更即時與適合的工程師對接,更提升工程師的案件處理效率。
    • 即時遠端協作,提升服務品質:當工程師需要集結內部跨部門單位共同解決問題時,會依據客服案件之分類級別,被導引至對應的專屬 Microsoft Teams 團隊,工程師及各單位人員在各個案件的專屬頻道中討論,跨部門即時協作,迅速為客戶排解問題。案件完成後,團隊更可透過儀表板查看多角度分析報表,建立維修知識庫,進而針對產品設計不足之處提出改善建議。
    • 系統化管理設備履歷,持續優化服務流程:透過CRM系統即時查詢客戶從業務互動、開立訂單到後續追蹤及開發成本等完整歷史紀錄,落實客戶資料數據化、系統化;工程師更可透過設備履歷提供更精準快速的維修服務,也便於客服人員與整體團隊更易於掌握案件問題點、派工狀況、物料管控及潛在商機。

    台灣微軟 Business Applications事業部資深產品行銷協理詹宗翰表示:「飛宏科技導入Microsoft 365、Microsoft Teams及Dynamics 365解決方案後,在客戶服務的即時與精確性、派工作業流程優化、員工生產效率提升、甚至是營運模式的創新上,皆有良好的成效。身為飛宏科技數位轉型的信任夥伴,微軟將提供飛宏科技系統化、自動化及可預測的完整解決方案,加速賦能飛宏科技數位創新。」

    飛宏科技透過導入Dynamics 365致力提供更優質與完善的售後客戶服務,並希冀將此解決方案推廣至歐美全球市場。在拓展電動車充電樁藍圖之際,飛宏科技也期望將數據全面雲端化,以統計與分析落實數位轉型與創新,持續創造高品質的產品與服務。

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    來源鏈接:https://www.owlting.com/news/articles/26552

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  • 能源危機席捲全球!專家曝「3大類股」強出頭:通膨帶來轉機

    專家示警,此次能源危機擴及全世界,研判塑化股、散裝輪等兩大族群堪稱是受惠股。(資料照/民視新聞)

    財經中心/林彥君報導

    全球經濟正面臨能源、糧食價格飆漲的局面,加上缺船缺櫃,供應鏈緊張,使得通膨升溫疑慮再起,拖累各國從疫情中復甦的動能,就連美國聯準會主席鮑爾也承認,通膨壓力居高不下。專家示警,此次能源危機擴及全世界,研判塑化股、散裝輪等兩大族群堪稱是受惠股,後續股價表現可期,而鋼鐵族群則是下個準備上場的伏兵。

    萬寶投顧蔡明彰認為,相對科技股的危機,傳產、原物料可能會是轉機,今年來一直說服民眾通膨只是短暫的,但最近Fed主席鮑爾卻表示受供應鏈影響,未來幾個月通膨加劇。這次的通膨壓力,是來自化石燃料的反彈,過去幾年全世界各國全力推動綠能、太陽能、風電成主流,導致傳統的化石燃料石油、天然氣、煤炭投資不足。

    蔡明彰指出,更麻煩的是,北半球冬天即將來臨,美國天然氣期貨價格飆漲,創7年來歷史新高,整個歐洲的天然氣也出現供需失衡的問題,因此拉動國際油價創3年新高,而用來發電的動力煤自8月來已狂漲80%。

    對此,蔡明彰示警,通膨這隻黑天鵝的衝擊比美國債務危機持續時間更久,沒有人可以預測今年北半球冬天會有多寒冷,對天然氣、原油、煤炭的需求到什麼程度?進而爆發全球能源危機。

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    由於這次能源危機將傳導到全世界,台股連結天然氣、原油是塑化股,連結煤炭是散裝輪,蔡明彰研判,散裝輪及塑化兩大族群的股價表現將最佳。不過,蔡明彰認為,要注意上週美國原油庫存意外上升,國際油價短線拉回,不建議追高塑化股。

    蔡明彰指出,現在散裝輪股價被貨櫃三雄壓抑,但年底前貨櫃輪運價將漲勢放緩,但散裝輪BDI進入旺季還有上漲空間,注意裕民、中航、新興、四維航、慧洋-KY等今、明兩年EPS大幅成長個股。除此之外,蔡明彰還指出,鋼鐵是下個準備上場的伏兵,在美國有廠房及通路的大成鋼、大國鋼及外銷美國比重高的燁輝、盛餘是焦點。

    《民視新聞網》提醒您:內容僅供參考,投資人於決策時應審慎評估風險,並就投資結果自行負責。

    來源鏈接:https://www.ftvnews.com.tw/news/detail/2021929W0309

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  • 採購超融合基礎設施,一定要小心這三個坑

    採購超融合基礎設施,一定要小心這三個坑

    作者:謝濤
    編輯:
    2018-04-13 16:35
    IT168網站 原創 分享

      【IT168 評論】互聯網行業對超融合基礎設施(HCI)的興趣,在某種意義上取代全閃存陣列成為了近幾年的熱門話題。企業、組織相繼將興趣轉向HCI,原因多數在於它所帶來的簡單性。用戶不再願意(或被迫)花時間規劃、構建和實現圍繞獨立服務器、存儲和網絡組件設計的三層架構。HCI將這些功能融合到單個設備中,似乎是一個更好的選擇。

      然而,要在多個地點迅速部署超融合系統總會給人帶來一種緊迫感,而且由於種種原因,一些IT管理人員花在這上面的錢,比實際所需的要多。

      以下是選購和部署HCI時應注意的三個錯誤選擇,很多人可能或多或少都曾掉進過這些坑裡:

      錯誤1:在邊緣使用應用於數據中心的解決方案。

      大多數HCI解決方案都是為數據中心使用而設計的,對於邊緣部署來說可能會有些過了。通常,在小型遠程環境中部署這種數據中心類的解決方案,所需的成本和管理成本太高,並且可能對運維管理人員來說也會非常繁重費力。

      在RFP階段,應提出幾個關鍵問題,以確保自己不會因為買到更適合大型數據中心的解決方案而造成資源過剩。首先應詢問的是實現高可用性解決方案所需的最小節點或設備數量。如果一個節點或設備出現故障,另一個節點或設備將自動獲得整體互操作性。其次,應確定需要什麼樣的網絡來運行本地的設備集群和見證服務器。許多解決方案都需要1Gbit或10Gbit的連接,而邊緣環境通常位於無法實現高帶寬網絡的遠程位置。第三,你可以回顧並拒絕增加邊緣環境中不需要的數據中心類特性。許多解決方案都帶有數據中心特性,這不可避免地提高了總體成本,而且很多資源從來沒有使用過。

      錯誤2:部署的硬件數量超過實際需求。

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      由於許多HCI解決方案都是預先配置的設備,所以企業往往很容易落入部署節點的“標準化”陷阱,這些節點的CPU、網絡或存儲空間都比實際需求多。為了保持成本壓縮在預算範圍內,特別是對於邊緣部署,用戶應該分析其精確的IO、存儲和網絡需求,以適當地配置硬件並減少多餘的浪費。

      IT工作人員通常會為了簡單性將資源擴展到HCI設備上,但是其中往往會有許多隱藏成本。例如,如果業務應用需要額外的存儲容量或性能,客戶卻發現得太晚,因而他們就必須購買一個全新的設備或節點——再加上許可費用——以有效地擴展集群。這意味着深入了解高可用性集群群體管理需求的細節和遠程見證硬件需求是非常必要的。一些遠程見證解決方案需要1:1的關係(即每個站點的一個見證),並且有嚴格的硬件要求。如果用戶不細心考慮,他們就會花費大量的不必要預算。

      錯誤3:在非必要時刻使用全閃存。

      全閃存陣列和超融合設備常被供應商吹捧為“極致性能”。然而,並不是所有的應用程序都需要這樣做,而且由於閃存的成本通常為10X,所以總體成本往往很高。用戶應該研究自動調整或緩存軟件,以便更好地優化閃存、旋轉型磁盤之間的數據放置,甚至在某些情況下,系統內存也可以在無需投入額外費用的情況下交付相同的性能。

      對於需要極高性能的特定應用程序(例如金融服務、HPC環境、預訂系統等),全閃存陣列的性能是有意義的。但對於那些只需要良好表現的日常應用程序來說,混合存儲媒介的性能是足夠的,而且成本只佔很小的一部分。

      最後

      那麼,HCI的未來會是怎樣的呢?根據國際著名市場研究諮詢公司MarketsandMarkets的研究,到2022年,HCI市場預計將達到130億美元,年複合增長率(CAGR)可達到44%。由此可見,超融合基礎設施未來將是數據中心的一大趨勢。最終要的是考慮到成本問題,根據自身業務需求合理部署HCI設備是非常有必要的。以上這些錯誤部署方法是業內常見的幾個問題,希望本篇“防入坑”指南能為您提供一些小小的幫助。

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    來源鏈接:http://server.it168.com/a2018/0413/3198/000003198168.shtml

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  • 為何攜手SmartX布局未來?超融合讓IT更簡單

    為何攜手SmartX布局未來?超融合讓IT更簡單

    作者:陶然
    編輯:
    2018-04-20 16:54
    IT168網站 原創 分享

      【IT168 評論】中國IT基礎架構市場正進入千載難逢的變革期,超融合等新一代IT基礎架構可謂大勢所趨。超融合通過先進的軟件定義數據中心理念與互聯網技術架構,為企業在通用X86硬件平台上構建高可靠、水平擴展、高性能、易管理的IT基礎架構。超融合憑藉其傑出的敏捷性,在近幾年迅速獲得市場認可,吸引了眾多玩家競相入局。

      目前,超融合已由概念走嚮應用,正逐步從企業邊緣業務向關鍵業務滲透,從一體機為主的交付開始來到2018純軟件交付元年,這一“互聯網式”IT架構正被愈來愈多的企業用戶採納,對傳統IT架構產生了前所未有的衝擊。

      近日,SmartX 2018年渠道合作夥伴大會陸續在廣州、上海、北京依次舉行。大會以“變革煥新生路,合力覆格局”為題,不僅全面展示了SmartX的技術和產品的獨特優勢,同時也向合作夥伴展示了SmartX深耕超融合市場的渠道策略,以及聯合上下游共同打造超融合市場的決心。

      不忘初心 創新無界

      目前企業IT仍沿用着20年前設計的存儲架構,昂貴,複雜且笨重。SmartX通過軟件重新定義數據中心,將類似Google等互聯網公司數據中心的架構帶給企業,並結合最新的硬件趨勢,為企業構建更快速,更易擴展,更靈活的數據中心。

      SmartX認為,理想的企業IT基礎架構應該永遠處在可對外提供服務的狀態並且可信、可靠;容量和性能可隨着業務的增長而水平擴展;讓管理數據中心和雲就像管理單個服務器一樣簡單。


    ▲SmartX聯合創始人兼首席運營官 王弘毅

      SmartX聯合創始人兼首席運營官王弘毅表示:“未來企業將圍繞數據進行管理和創新。數據的作用愈發凸顯,其表現是數據量爆髮式增長,新業務層出不窮。SmartX要做的便是承載數據的基礎架構平台這樣一樁長久的‘生意’。用軟件定義這一顛覆存量的革命性技術,與志同道合之士共同改變目前的產業格局和既有世界。”

      SmartX致力於讓IT更簡單,創建了可擴展且易於使用的新一代計算和數據基礎架構,提升企業IT能力,讓企業集中精力在幫助商業運轉的應用和創新上。

      王弘毅還表示:“如果有兩個選擇,就選擇較難的那個。自主創新是確保SmartX實現‘五星服務質量’的唯一前提。更關鍵的是,持續的自主研發之路,也能夠讓公司不斷沉澱技術、沉澱人才,並塑造品牌,同時保證源源不斷的展開創新。”

      在三個城市的巡展中,近千人都看到了這些產品——SmartX Halo 3.0,這款向渠道推介的超融合軟件產品。正因為SmartX在初創時就沒有選擇用開源來做超融合,堅定地走自主研發的路子,這使得SmartX超融合產品及解決方案完全規避了開源項目的先天劣勢。

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      在王弘毅看來,超融合平台中分佈式塊存儲最為核心,而現在開源方案並非專門為虛擬化以及超融合場景而設計,這就導致該類場景下的IO性能無法有效優化。更為重要的是,與採用開源相比,自研才能做到產品可控,是交付成熟穩定產品的前提,沒有自主可控,響應客戶需求與快速解決問題便難以實現。站在公司層面,成熟穩定易用的產品才易於大規模複製,才能最大化發揮渠道和合作夥伴的力量。全球分佈式存儲和超融合領導廠商無一例外的都走了自主研發的道路,原因也在於此。

      現在看來,持續自研為持續創新奠定了一個很好的基礎,而持續創新是科技公司長久發展的必由之路,也是企業成功的基石。

      合力破局 SmartX渠道拓展戰略發布

      今年,SmartX正式發布“SMARTX2”渠道戰略,SmartX將不同類型和不同投入程度的合作夥伴進行認可和鼓勵,即渠道合作夥伴可以得到“認證級”(Certification)、“金牌級”(Gold)和“白金級”(Platinum)三種授權,SmartX將為其匹配不同的業務資源、服務支持及收益。

      此外,為幫助渠道合作夥伴提升超融合架構產品的技術與銷售能力,SmartX將提供規範的技術和完整產品培訓,並通過線上平台及協作工具,增強與渠道的溝通互動與學習參与。

      在2018年,SmartX將攜手偉仕佳傑、輝睿易成兩家總代理商,在4大中心城市、5大重點城市進行市場布局,並在下半年也將大力進軍海外市場,搶佔先機。


    ▲SmartX銷售副總裁 朵元雲

      “我們已經錯過了VMware、華為,現在不想再錯過SmartX超融合。”這是輝睿易成堅定地選擇SmartX的一個重要原因。偉仕佳傑在分銷市場的地位自不用說,其存儲方案事業部與SmartX對接,有專人負責SmartX的產品銷售。SmartX銷售副總裁朵元雲補充表示:“我們之所以選擇總代的模式,着眼的是未來5年的發展。經驗豐富、覆蓋範圍更廣的總代可以幫助我們搭建起一個適應未來發展的渠道框架。”

      朵元雲表示:“我們渠道戰略的核心理念是希望構建的渠道體系不是簡單的‘加’關係,而是‘平方’式的價值持續裂變和共贏支持。2018年我們的重點是賦能渠道,SmartX的整個渠道認證流程將非常嚴格、規範,這是基於SmartX的生存之本,即強大的技術實力和成熟穩定的產品。”

      未來,SmartX將秉承着“務實、穩定、平等、長久”的理念,同願意長期持續投入的合作夥伴一起,成為最好的超融合技術專家、銷售專家、服務專家;最終達成共贏,一同迎接超融合大市場的到來。

      寫在最後,目前,SmartX已在中國擁有超過3000+節點的最大超融合部署,並在金融、製造等關鍵領域積累了包括泰康人壽、國泰君安、招商證券、京東方、海爾、山東農信、碧生源、雪松控股等多家頭部客戶及大量實踐案例。未來,SmartX期待與更多渠道合作夥伴攜手,共同踐行IT基礎架構市場的轉型升級,迎接超融合帶來的無限想象。

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    來源鏈接:http://server.it168.com/a2018/0420/3199/000003199407.shtml

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  • 關於超融合基礎設施,有兩個缺陷一定要談

    關於超融合基礎設施,有兩個缺陷一定要談

    作者:謝濤編譯
    編輯:
    2018-05-03 14:12
    IT168網站 原創 分享

      【IT168 評論】超融合基礎設施(HCI)在數據中心領域已經非常流行,但講道理,它並不是對每個用例都適合。

      超融合基礎設施最大的缺點是缺乏靈活性。這種供應商預配置的系統可以在單個節點上提供經過整合的服務器、存儲和網絡等資源,然而不是所有的工作負載都是相同的。有些應用程序需要大量的存儲,而另一些應用程序佔用大量的網絡帶寬。此外,超融合基礎設施依賴於虛擬化,以此讓多個應用程序可以共享相同的有限資源。

      因此,IT專業人員在評估某個超融合基礎設施用例時,必須密切關注其產能規劃以及他們的可伸縮性需求,尤其是大數據應用程序和虛擬桌面基礎設施(VDI)。

      HCI用例的經濟性

      根據IDC的數據,在2017年第三季度,全球超融合基礎設施收入同比增長68%,銷售額達到10億美元。

      這種IT基礎設施系統很有吸引力,因為它集成了服務器、存儲和網絡硬件和虛擬化軟件,創建了一個預先配置好的易於部署的包。IT部門可以簡單地將這些設備放到他們的企業網絡中,並將其應用程序加載上去。數據中心管理員只需花很少的時間來配置這些設備,而在這之前,這是一個冗長而耗時的過程。

      “HCI使公司能夠以雲計算的方式部署新系統。”行業分析師斯蒂芬妮·朗說。

      但是,某些超融合基礎設施用例的經濟意義可能並沒有吸引力,特別是在工作負載嚴重依賴於某個特定組件的情況下。大數據就是一個超融合基礎設施並不非常適合的領域,因為這些應用程序存儲了大量的數據,往往需要比服務器處理能力更大的存儲空間。

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      451研究公司的研究經理克里斯蒂安·佩里說:“多數公司發現,像Hadoop和(SAP) HANA這樣的動態工作負載在超融合基礎設施上的表現並不太好。”

      VDI也可能會有類似的問題,因為虛擬桌面會帶來高服務器CPU負載。儘管VDI是早期最大的超融合基礎設施用例之一,但某諮詢機構的一項調查發現,VDI已不再是最流行的五大HCI工作負載之一。一些公司在VDI的部署中遇到了規模方面的問題。與HCI相比,許多公司一直在試圖使用GPU來處理VDI的工作負載。

      如果一個組織的虛擬桌面需要更多的處理能力,那麼使用GPU進行擴展比購買額外的超融合系統更容易,並且不會帶來不必要的存儲和網絡資源費用。

      超融合基礎設施供應商也一直致力於使他們的系統更有利於應對基礎設施需求的波動,試圖使組織能夠在不添加其他組件的情況下購買某一個所需的元素。

      虛擬化的局限性

      超融合基礎設施的本質是一個虛擬化系統,虛擬化使組織能夠通過在一台服務器上運行多個應用程序來最大化服務器產能,但也可能會伴隨高性能工作負載帶來一些問題。

      例如,公司可能希望其电子商務應用不受干擾地工作。但是如果它在沒有適當規劃產能的虛擬服務器上運行,其他應用程序可能會把資源從它那裡帶走,導致它慢下來或崩潰。對於任何虛擬化部署來說,這都是一個潛在的陷阱,不僅僅針對超融合基礎設施用例。

      為了避免此類問題,多數公司可能會選擇在物理服務器上運行某些應用程序,這種情況下,超融合系統通常無法提供支持。

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    來源鏈接:http://server.it168.com/a2018/0503/3201/000003201453.shtml

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  • 戴爾兩大HCI系統升級,將繼續領跑行業?

    戴爾兩大HCI系統升級,將繼續領跑行業?

    作者:謝濤
    編輯:
    2018-05-07 15:58
    IT168網站 原創 分享

      【IT168 資訊】在上周的戴爾科技大會2018(Dell Technologies World 2018)上,戴爾EMC公布了兩款新升級的超融合基礎設施(HCI)產品,分別為:一、與VMware的vSAN和vSphere虛擬化軟件集成的VxRail;二、與VMware Cloud Foundation 2.3以及用於本地IT即服務(on-premises IT-as-a- service)的雲管理和自動化軟件集成的VxRack SDDC。戴爾EMC表示,升級后的系統將更加靈活與強大。

      除此之外,戴爾還推出了兩款增強版的PowerEdge服務器,都搭載了英特爾最新的FPGA產品,以更快更高效地運行企業最重要的應用程序,特別是分析型應用。

      以兩大超融合系統繼續領跑市場

      戴爾HCI系統是該公司在VMware環境中加速企業多雲應用戰略的一部分。從另一個角度來講,這也是戴爾更廣泛的計劃的一部分,從邊緣到核心數據中心,從核心數據中心提升到雲端。

      據該公司發言人稱,這兩個戴爾HCI系統包含了許多PowerEdge第14代組件。VxRail系統擁有一個經過更新的NVMe高速緩存驅動,搭載NVIDIA P40圖形處理卡用於數據密集型工作負載,而且提供了一個25 GbE的網絡功能。VxRack SDDC將計算、存儲和網絡虛擬化集成到一個單獨的軟件棧中,並且可以作為私有雲運行,或者作為公有雲中的服務運行。

      VxRail已經開始供貨,一個三節點集群的基本價格為25000美元。

      IDC分析師Eric Sheppard表示,超融合市場仍然是融合系統市場中增長最快的細分市場,其更緊密的集成技術可能會對更大的雲生態系統產生重大影響。

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      根據某市場分析公司的數據,到2017年,超融合系統的行業收入達到37億美元,相對2016年增長了64%,預計到2022年將超過100億美元。

      在2017年第四季度,IDC將戴爾評為HCI市場的領導者,其營收為3.468億美元,市場份額為27.8%,其次為Nutanix,市值2.43億美元,佔19.5%。HPE和思科分別以6160萬美元和5,630萬美元,4.9%和4.5%的市場份額並列第三。

      今年戴爾繼續向超融合市場進軍,從目前來看,在其雄厚實力的支撐下該公司有很大的可能將繼續領導市場。至於這兩款產品的表現,也更令人期待。

      為AI和ML應用發布新PowerEdge服務器

      另外,此次公布的PowerEdge R940xa和PowerEdge R840有四個套接口,支持英特爾XEON處理器——R940xa還包含四個GPU——並且可擴展到112個處理器核心和6TB的內存。這些系統將於5月22日上市,但定價尚不清楚。

      “用戶不斷要求我們提供更好的分析能力。”戴爾服務器和基礎設施系統產品管理高級副總裁Ravi Pentaconti說,“他們最終都需要明確如何使用機器學習方法來進行分析,以推動他們的業務。這些系統可以幫助他們實現這一目標。”

      雖然目前許多客戶都希望將人工智能和機器學習結合到新的或現有的業務流程中,但如果價格過高的話,一些用戶可能會猶豫是否要購入這些高價服務器來為那些基於AI的項目提供支撐。當然,這兩款服務器可能會獲得較多IaaS雲服務提供商的青睞。

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    來源鏈接:http://server.it168.com/a2018/0507/3201/000003201920.shtml

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  • 寧德時代的千億護航艦,先導智能到底是一家什麼樣的公司?

    寧德時代的千億護航艦,先導智能到底是一家什麼樣的公司?

    2小時前 關注 辦法總比困難多

    編者按:本文來自公眾號 ,作者:有趣有料有價值,36氪經授權發布。

    “那時候收入實在很低,1992年結婚,戒指都買不起。1993年老婆生兒子,還借了2000元。生活太艱難了。”王燕清說。

    彼時的王燕清,是無錫一家無線電工廠的設備助理工程師,負責進口設備的維護、修理等工作,儘管技術過硬,工資卻很低。

    近30年過去,曾經拮据的王燕清搖身一變,變成千億市值鋰電設備企業的董事長,並憑藉超過250億元的財富,與鍾睒睒、黃崢等商業巨擘,出現在了《2021新財富500富人榜》的名單中。

    在這個榜單中,還有一位王燕清的老朋友:寧德時代董事長曾毓群。

    王燕清能夠坐擁250億的身家,與寧德時代分不開。兩位巨富之間,既有業務上的往來,還有着更深的資本牽扯。

    是寧德時代的鋰電設備供應商,2020年對後者銷售額超過了15.7億元,營收佔比達26.8%。

    今年6月23日,先導智能發布公告,向寧德時代定增約1.12億股已完成,寧德時代躍居為先導智能第三大股東。作為寧德時代的千億護航艦,先導智能到底是一家什麼樣的公司?它與動力電池龍頭寧德時代是怎麼深度綁定的?

    蝸居工廠創業

    1982年,無錫小伙王燕清以全校第一的成績,考進了常州無線電工業學校,學習模具設計與製造專業,成為“別人家的孩子”。

    上世紀七八十年代正是職業教育的黃金年代,學生不僅能學一門手藝,畢業后還包分配,不愁找不到工作。另外,模具素有“工業之母”的美稱,大到飛機汽車、小到家電建材都需要用到模具,市場需求極大。
    照理說,王燕清從邁進校園那一刻,就捧上了“鐵飯碗”。事實卻並非全部如此。

    1986年,王燕清一畢業,就被分配到錫山無線電二廠。

    在無線電二廠的日子里,王燕清展現出了很高的技術天賦。一些進口設備出現疑難問題,都由他進行攻關。業餘時間里,王燕清還會自行購買一些电子元器件搞搞“小發明”,曾經組裝出黑白電視和音響設備。

    這樣的日子持續了十餘年。遺憾的是,儘管技術能力不斷累積,王燕清的生活卻一直窘迫,這才有了文章開頭那一幕。

    到了1999年,為生活所迫,王燕清無奈選擇放棄“鐵飯碗”,借了一筆錢下海創業。他租下一個150平方米的破舊倉庫、聘請了兩位60多歲的退休工人,還與妻兒把“家”了倉庫的一個角落裡。

    剛開始創業時,王燕清的工廠甚至沒有名字,到2000年才定名為“無錫先導電容器設備廠”。

    那時,王燕清承接了一位客戶的非標設備定製訂單,但在設備做好后,客戶卻出現了資金困難,無法接收設備。

    非標設備,顧名思義是指不按照國家頒布的統一的行業標準和規格製造的設備,而是由設計商根據客戶的需求進行定製。  由於設備的高度定製化,難以售賣給另外的買家,王燕清的工廠一度陷入危險境地。

    幸好半年之後,客戶籌措到資金,設備也成功售出,解除了王燕清的燃眉之急。2002年,王燕清註冊成立無錫先導自動化設備有限公司,就是後來的先導智能。

    憑藉良好的產品與服務,這家小小的企業逐漸走上正軌,並遇到了自己的一個“重量級”客戶。

    2001年,日本求購電容器卷繞設備,在考察工廠的過程中看中了先導的技術,雙方快速達成了合作。

    電容器卷繞機,是製造電容器的重要設備,主要用於將電容器薄膜、鋁箔或極片按照設計的組合方式卷繞在一起形成電容器芯子。

    隨後幾年間,日本TDK、廈門法拉电子等許多知名品牌,接連與先導智能達成了供應關係。
    到2006年,先導智能的高壓電容器卷繞機在國內全面替代了全球龍頭美國希爾頓的進口設備,其產品成為全國高壓電力電容器廠的標配。

    到這時,先導智能已經在全球範圍內成為了電容器卷繞機領域的領先玩家。隨後多年間,先導智能曾在鋰電設備領域有所嘗試,還曾在2012年重押布局鋰電設備,但仍始終是以電容器設備為“大本營”。

    與曾毓群的兩次牽手

    先導智能的轉折點,在2014年。這一年間,鋰電設備一躍為先導智能最大的營收來源,佔比達到50%。
    而這背後,有寧德時代董事長曾毓群的身影。

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    曾毓群曾有兩次創業經歷,第一次是1999年參与創立新能源科技有限公司(ATL),第二次就是在2011年推動ATL的動力電池業務獨立,以此為基礎組建後來大名鼎鼎的寧德時代(CATL)。即使在寧德時代成立之後,曾毓群也曾同時兼任ATL的總裁兼CEO,一直到2017年3月才卸任。

    曾毓群兩次創業的兩家公司,都與先導智能有着密切的聯繫。

    2012年,曾毓群擔任總裁兼CEO的ATL,向王燕清的先導智能發出“邀請”,希望後者為自己開發一款鋰電設備。

    ATL的選擇並非沒有緣由。無論是電容器製造還是鋰電池製造,都需要用到卷繞機。不同的是,鋰電池卷繞機是用於製作鋰電池電芯的專業設備,技術要求更高、定製性也更高,對設備製造企業提出了挑戰。

    最終,先導智能的設計獲得了ATL的認可,這也成為公司大舉進軍鋰電市場的契機。
    2014年,曾毓群再次向先導智能伸出了橄欖枝,不過,這一次是以寧德時代董事長的身份。

    這一年的元旦,寧德時代與先導智能簽訂了合計5996.9萬元的採購合同,合同期限為三年。從那一年起,寧德時代常年“霸榜”先導智能的客戶名單。

    在寧德時代與先導智能業務往來增多的同時,兩家公司的股權關係也日益緊密。

    2020年,通過一次定增,寧德時代還成為了先導智能的第三大股東。當年9月14日,先導智能發布公告稱,擬通過定增募資不超過25億元,寧德時代將認購全部定增股份。  今年6月23日,先導智能發布公告稱已完成定增,寧德時代拿到了7.15%的股權,成為先導智能的第三大股東。

    不論從哪個角度來看,這都是一次強強聯合。

    根據先導智能今年2月發布的《向特定對象發行股票募集說明書》,訂單方面,未來三年中,寧德時代需按照不低於核心設備新投資額的50%給予先導智能優先權;業務範圍方面,2021年起,寧德時代開始試點由先導智能提供設備運維服務,此外還將逐步向先導智能採購智能物流設備等產品。

    此前,設備的運維由寧德時代自己進行,這也將有助於先導智能從提供設備向提供設備、服務的方向轉型。

    另一層面,對於正大力擴產的寧德時代來說,與龍頭鋰電設備企業達成更深度的綁定與合作,好處不言而喻。

    據高工產研鋰電研究所(GGII)統計,目前先導智能在國內鋰電池卷繞機市場的份額已超過60%。
    從整个中國鋰電電芯製造設備市場來看,2020年市場規模達到286.8億元。考慮到先導智能2020年鋰電池設備營收為32.38億元,其佔據了10%以上的份額。

    在技術層面,先導智能同樣站在了國產設備的金字塔尖。

    卷繞機研發設計工程師管偉(化名)對市界說道:“卷繞方式分為放卷、收卷兩種。卷繞機設計過程中主要的難點,一是在於卷材收或放過程中的張力控制,二是在於對速度的把控。通常來說卷繞速度越快、生產效率就越高,但是相應地就越難控制,而且機器的零部件加工精度、裝配水平也要提高。”
    而據中銀證券統計,先導智能相比贏合科技等廠商,在卷繞線速度、張力控制、產品優質率等方面都更具優勢。

    雖然先導智能已經成為了國內鋰電設備市場中的“領頭羊”,在技術領先度與市佔率方面都佔有優勢,但其也面臨着多方面的挑戰。

    千億市值背後隱憂

    從先導智能與寧德時代的定增協議中可以看出,  未來先導智能除了做設備製造商,還要做設備運維服務商,謀求角色的多元化。

    事實上,在過去的幾年中,先導智能已經在积極進行業務多樣化的嘗試,具體表現為向卷繞機之外的鋰電設備市場、甚至是3C設備市場等領域伸出“觸角”。先導智能將這種嘗試稱為:做“平台型非標自動化設備公司”。

    在鋰電設備市場中,先導智能2017、2018年分別收購了鋰電池後端自動化設備生產商珠海电子有限公司(下稱泰坦新動力)的100%股權、安徽泰能新能源科技有限公司的鋰電池智能生產整線,從鋰電池卷繞機廠商升級為鋰電池整線設備廠商。

    據方正證券研報的統計,先導智能相比贏合科技、科恆股份、北方華創等涉足鋰電設備的企業,在布局範圍廣度上具有優勢。

    除了鋰電設備,2017年起,先導智能開始向3C設備市場發展業務,推出了LED外觀檢測設備、鍍膜及显示屏平整度檢測設備等產品。

    但是,目前鋰電設備仍舊是先導智能最主要的營收來源,2020年,鋰電設備營收佔比高達55%。

    而從毛利率指標來看,其他方面的擴張對盈利能力的提升作用還未顯現出來。2013至2017年,先導智能的綜合毛利率超過40%,但在2018年後跌落到39.08%。隨後在2020年,先導智能的綜合毛利率更是同比減少5%。

    先導智能2020年綜合毛利率出現“滑坡”的原因,主要就在於先導智能子公司泰坦新動力的營收表現不及預期。

    泰坦新動力成立於2014年,主要從事鋰電池後段自動化設備的研發製造,2016年躍居為國內行業第一。2017年,先導智能壕擲13.5億元將泰坦新動力收入麾下。

    2020年,受到疫情、客戶計劃有變等影響,泰坦新動力營收為5.85億元,同比減少49%,幾乎“腰斬”。據東吳證券估算,2020年泰坦新動力毛利率為7.43%,“拖累”了先導智能的業績表現。

    今年4月28日,先導智能董秘在投資者平台表示,目前泰坦新動力在手訂單充足,經營良好。但從上半年業績報告來看,先導智能的綜合毛利率為38.15%,同比下降2.1%,或是由於泰坦新動力的毛利率尚未恢復至最優水平。

    對先導智能這家站在國內鋰電非標設備食物鏈頂端的企業來說,  如何解決大興土木帶來的“不良反應”,穩固提升盈利能力,實現“平台型公司”的願景,將是其需要回答的問題。

    王燕清的老朋友、寧德時代老闆曾毓群的辦公室中,掛着一幅“賭性更堅強”的字畫。
    據傳,贈送字畫給曾毓群的前輩意在點撥曾毓群:打麻將是小賭,做新能源事業是大賭,對洞察力、分析能力、資源調控能力都有很高的要求,這跟打麻將有一定的相似之處,都不知道對方是什麼牌,有時自己是一手爛牌,要想打出好牌,就要做好資源調配、排列組合。
    這番話,對王燕清同樣適用。

    該文觀點僅代表作者本人,36氪平台僅提供信息存儲空間服務。

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  • 紅極一時的Clubhouse為何熄火?不懂平台化生態玩法

    紅極一時的Clubhouse為何熄火?不懂平台化生態玩法

    58分鐘前 關注 平台化思維的本質是生意思維

    本文來自:公眾號:熱點微評(redianweiping),作者:王新喜,36氪經授權發布。

    在今年初,Clubhouse的火爆一度導致“聲音概念股”大漲,包括荔枝、映客等玩家也無意間收穫一輪紅利。當時許多人也在討論,音頻社交有沒有可能成為2021年的創業風口,但如今,火爆一時的clubhouse已經熄火了,音頻社交的想象力也已大打折扣。

    根據Sensor Tower的數據來看,Clubhouse 在2月爆紅當月下載量為960萬次。3月的下載量掉落到270萬,四月的下載量僅有92萬,大約是2月的1/10,暴跌90%。

    clubhouse的斷崖式下滑也讓其開始做出了系列改變,比如7月開始,Clubhouse 宣布取消邀請制,所有新用戶可直接註冊使用。後來,Clubhouse推出了給創作者打賞的功能,再後來,又推出了安卓版本,打破只服務於iOS的局限。

    但是,這一切似乎也沒能調動起用戶註冊的熱情。今天,人們似乎已經忘記了clubhouse。

    Clubhouse的火爆源於它的產品設置與名人效應的助推。

    它在功能上是由一個個語音聊天室社區組成,不支持視頻或者文字,也不支持錄音回放,每個聊天室最多可以容納5000人。加入聊天室不需要主持人同意,點擊就可以加入,房間里的所有人都可以“举手發言”,主持人同意后就可以上麥聊天。而用戶只能通過語音連線與彼此溝通,不能錄音與錄屏,聽后即焚。

    Clubhouse的這種聲音社交模式吸引了一大批因好奇而體驗的用戶。從科技大佬、商業領袖、明星到大批互聯網、創投、幣圈等領域人士都紛紛湧入。

    美國影星艾希頓古查(Ashton Kutcher),加拿大饒舌天王德雷克、影星凱文·哈特(Kevin Hart)和脫口秀女王奧普拉等是該產品的第一批使用者;吳彥祖、蘇打綠、林俊傑等港台明星、羅永浩等科技圈名人也在Clubhouse開有帳號。

    今年2月馬斯克的入場直接給Clubhouse用戶數帶來了火箭般的躥升。數據显示,2020年年底,clubhouse用戶數也僅有60萬,到了3月份,馬斯克的加入帶動clubhouse用戶過1000萬,帶動了clubhouse的爆火。

    當時馬斯克在Clubhouse上創建了名為“Elon Musk on Good Time”的聊天室,吸引了超過5000名用戶加入,clubhouse由此進入了一碼難求的階段,甚至eBay上一個邀請碼被炒到100美元。

    而Clubhouse如曇花一現般的爆紅之後,快速進入到無人問津的局面。無論是在國內的社交平台,還是在海外的Twitter上,已沒有多少人在討論Clubhouse。

    為什麼clubhouse沒有將熱度延續下去呢?

    首先我們知道,clubhouse最吸引人的點是線上精英沙龍,通過線上邀請制形成了封閉式、精英化、小眾化的氛圍,這種邀請制是很多社交內容產品的通用玩法了,比如instagram最初是邀請攝影師、邀請李開復等互聯網行業精英等參与來逐步打開知名度等等。

    但我們看到,clubhouse這波名人效應非常短暫,在一波嘗鮮之後,大量明星大V、科技名人基本也就散場了,馬斯克再也不在Clubhouse頻繁出現,奧普拉、Keven Hart等名人也沒有再頻繁出現在聊天室參与討論,沒有了明星大V們撐場,clubhouse成了一個普通的語音聊天社區。

    人們也看清了,clubhouse通過名人效應吸引過來的用戶並不是忠誠用戶,而是看熱鬧的人,它的用戶基礎並不牢靠。

    人們進入clubhouse類似進入一個討論會、參加一場精英沙龍或參加一場名人派對,對於用戶來說,他們的剛需在於兩方面:一,許多用戶希望藉助這個平台能夠融入一些自己平時接觸不到的精英。二,這裡有大量名人精英參与的音頻聊天,人們也希望能夠獲得錯過上面的稀缺性、有價值的內容。

    這些由名人帶來的內容一方面它可以作為一種社交談資或者某領域的稀缺信息供給,具備社交分享或投資的稀缺價值,一方面它也具備新聞價值。

    名人、精英們走了,也讓用戶需求落空了——人們喜歡稀缺性,喜歡有門檻的圈子,但圈子其實它本身也有排他性,融入不了的圈子其實在現實與網絡中都無法強融。他們在Clubhouse上的圈子其實更多是一種幻覺。

    此外,當名人精英們散場之後,clubhouse也沒有了那些稀缺與獨家的信息,而人們也不會無聊到一直在Clubhouse里聽人閑聊。因此,無論是用戶的圈子社交需求、興趣社交需求或者說它的知識獲取的需求,clubhouse都無法滿足。

    其實從這裏看,clubhouse雖是一個社交平台,但它本質是一個內容平台——依賴名人精英們的聲音內容輸出來支撐一個個聊天室的火爆。

    但這種模式的短板也在這裏——平台上的內容資源沒有掌控在平台手中,而是掌控在大量名人、精英的手中,他們在,平台才能火。

    這些名人賬號給平台帶來了大量的流量,但clubhouse的平台運行機制本身並沒有給名人、精英們帶來實質的好處,因此這些名人精英也沒有持續分享的動力。他們走了,用戶自然也走了。

    成也聲音,敗也聲音,平台無力打造生態、沉澱內容資產

    因此從這個角度來看, clubhouse其實輸在不懂平台生態化思維,它沒有建立起一種維持平台持續運轉的社交內容分享生態。

    一個業內知道的常識是,平台生態的建立,需要帶動雙邊或者多邊用戶群體的持續湧入,形成網絡效應。而這一切需要平台規劃一套利益機制來帶動這種雙邊效應。

    在中國,巨頭們打造平台生態的做法普遍是先立足一個剛需性市場,通過一邊或者雙邊的補貼策略來推動平台規模化。

    比如在外賣市場、網約車市場均是如此——當一邊的用戶湧入形成規模化之後,平台需要對另一邊採取大力的補貼策略來確保雙邊的用戶體驗。

    比如說,在外賣市場,當大量消費者湧入平台的時候,平台方需要有大量的穩定商家來支撐用戶點餐需求的滿足。

    在網約車市場亦是如此,如果司機側缺乏穩定的數量與規模,滿足不了用戶打車需求,那麼用戶最終會逃離,而無論是用戶、商家或司機,進入平台的目的均在於有利可圖。

    有利可圖非常關鍵。

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    按照《平台經濟模式》一書中的觀點其實就是提供誘因。該書作者傑弗瑞帕克認為,如果要打造平台經濟,有跟兔策略與招牌策略、傳教士策略、大爆炸策略、微型市場策略等八種策略。

    其中,跟兔策略有三種方法:

    1.分階段創造價值——平台通過創造價值單元,吸引一個或多個使用群,展現平台的潛在獲益;

    2,平台提供工具、產品、服務先吸引其中一個使用群,用一邊使用者吸引另一邊的加入,形成正向反饋迴路,帶動持續成長。

    3.同時吸引雙邊。

    而招牌策略是指提供誘因,吸引關鍵使用者加入平台,這些關鍵使用者非常重要,甚至左右平台成敗,平台需要提供誘因,例如獎金或者其他收益吸引關鍵使用者參与平台。

    對應到國內,滴滴與美團其實是跟兔策略模式——用一邊吸引另一邊或同時吸引雙邊。

    而、抖音與clubhouse其實沿用了招牌策略。

    所不同的是,微博抖音的內容是圖文+視頻呈現的,視頻圖文的內容可以沉澱,可以持續被用戶瀏覽與分享,隨着賬號粉絲的持續累積,會給創作者帶來相應的流量或廣告收益。

    從抖音到微博的爆紅過程,它都有相應的誘因機制帶動越來越多的明星、名人、大V、普通創作者加入,逐步形成了規模化的平台內容生態。

    而clubhouse的平台模式其實是跟兔策略與招牌策略的結合,但更傾向於後者,它依賴名人招牌去吸引大量普通用戶,但是沒有提供誘因,來吸引更多關鍵使用者持續參与平台,壯大內容生態。

    clubhouse後來意識到了平台利益機制的問題,開始推出創作者計劃,要協助創作者在Clubhouse創建聽眾社群,並連接品牌廣告主進而使節目獲利。但首批的「創作者計劃」開放申請又顯得缺乏誠意——首波計劃預計僅接受 20 位創作者。

    clubhouse一開始並沒有想辦法去留住並吸引更多的名人與精英入場,後來意識到問題之後打造創作者計劃,但前期又僅僅接受20位創作者。

    在打造平台生態的路子上,clubhouse也錯失了最佳的時間窗口,走到了無人問津的地步。本質上,clubhouse沒有建立一種平台共贏機制讓核心內容供給者有利可圖,形成內容生產的正向循環,確保內容資產掌控在平台手中。

    Clubhouse犯了西方產品極簡化、工具化的通用毛病

    clubhouse走到今天這一步,其實也源於它犯了西方社交產品的通用毛病,就是一直是單一化的工具化思維做產品,而學不會平台化思維。

    在硅谷的社交應用許多創始人看來,產品功能單一才是好的用戶體驗。

    我們看到,在西方的移動,WhatsApp是單一的聊天類應用,Snapchat是閱后即焚的社交通訊應用,而Instagram過去一直是主打圖片社交分享,甚至還出現了YO這種只能發一個“Yo”的奇葩社交App。而Tinder甚至創造了一種翻牌式的手機交友APP等等。

    雖然這些追求極簡的社交通訊產品在細分市場各自能夠抓住一批興趣用戶,但始終圈不了最廣大的主流用戶。

    曾有業界人士曾指出,當有人問tinder為什麼他們不增加新的功能時,該產品團隊總是說,“不想破壞用戶體驗,我們要打造一個純粹的 app。”

    西方對於極簡產品追求的局限性其實阻礙了一個社交產品向平台化的進化。

    clubhouse也是走的是極簡路線,只主打聲音社交、又採取封閉、小眾化邀請制,局限性非常明顯。

    人們更發現,這種聲音社交模式其實無法帶給人一種社交的充實與滿足,社交需要視覺、聽覺多感官互動帶來的真實感,而聽后即焚的純聲音社交更多帶來的是一種喧囂嘈雜過後那種浪費時間的空虛感與無聊感。

    儘管後來它推出錄製和重放對話功能,但名人精英離場之後,用戶似乎對音頻回放的功能也缺乏興趣。

    這也是為何聲音社交的模式為何很難成為主流,從中國到美國在過去幾年大量主打語音的社交App紛紛折戟,源於它無法契合主流用戶對社交不斷延伸的多元化需求。

    平台化思維的本質是生意思維

    我們再看國內的微信與抖音,會發現,它們在打造的平台模式的共性就是在滿足核心用戶剛需之外,同時不斷的延伸布局——

    一個從社交出發,一個從短視頻出發,不斷延伸直播、支付、電商、外賣、遊戲、搜索等業務,業務延伸範圍越廣,連接的用戶群體越大,滿足的用戶需求越多元化,平台的吸附力越強。

    與此同時,平台在鏈接各方的同時,也讓內容創作者、生產者能夠從平台生態機制中獲利,平台鏈接的是各方的需求與利益,構建的是共贏的生態系統。

    但clubhouse的平台模式其實沒有為用戶沉澱下社交資產與信息資產,也沒有為名人們帶來粉絲與商業收益,這種平台模式僅僅讓平台獲得了好處。

    我們回顧clubhouse短暫的輝煌,會發現它其實與多年前的“臉萌”、“圍住神經貓”、“”以及“瘋狂猜圖”等曇花一現的“爆款產品”頗為類似,它們在爆紅之後卻並未將人氣與熱度推動下去,也沒有達到二次引爆甚至持續引爆的效果。

    它們失敗的原因也類似——當社交紅利用盡,沒有持續迭代的內容生態就無法引用戶持續回歸和反覆使用。沒有關鍵用戶持續參与和推動產品迭代的內容平台,其生命周期就隨着人氣下滑而過早終結了。

    平台思維的本質其實是生意思維,一個成功的生意人,對待每一份生意,都會規劃好各方利益,自己吃肉,但圍繞生意鏈條上下的參与者也要能喝到湯,只有多方共贏的生意才能長久的做下去。

    如果你規劃的平台商業模式只是讓平台獲得好處,參与者尤其是核心參与者如果僅僅是為平台服務的工具與棋子,而無法從平台的增長中獲得好處,那麼它的沒落幾乎是沒有懸念的。

    該文觀點僅代表作者本人,36氪平台僅提供信息存儲空間服務。

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