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流量池會漏水,超級客戶才是你最大的護城河

編者按:本文來自微信公眾號“混沌大學”(ID:hundun-university),作者王賽。

  單純以客戶為中心是一種奢侈,你永遠無法脫離競爭對手去談客戶。

——王賽

市場導向 = 客戶導向 + 競爭導向。

競爭,是市場營銷的關鍵。單純以客戶為中心那是一種奢侈,你永遠沒有辦法脫離競爭對手去談客戶。

競爭戰略之父邁克爾·波特給出過非常精彩的回答:所謂競爭戰略,最關鍵的問題是把你自己放在競爭之外。不是說你在某個點上做得比競爭對手更好,而是你怎麼跟他做得不一樣。

所以,競爭的核心在於差異化。

如何實現最高境界的差異化?就是形成護城河。

但是,很多人思維中所認為護城河是產品、管理等,其實並不是。優質的產品、高市場佔有率、有效執行、卓越的管理,它們雖然好,是能夠使企業產生一些差異,產生一些競爭力的因素。但是對不起,這些東西都不叫護城河。

巴菲特認為,護城河是一種競爭結構,甚至比 CEO 還重要。

那麼,到底護城河該怎麼來設計?

核心:設置轉換成本

我看了很多材料,目前業界公認的一個模型是晨星公司,它包括四個維度:

  • 無形資產。比如專利、有高溢價權的品牌、一些特許型的牌照,核心是競爭對手沒辦法模仿,進不去。
  • 低生產成本。有獨一無二的資源稟賦,能夠構成低成本。
  • 網絡優勢。網絡性的規模性的優勢,比如某運營商推出了購買 iPhone 優惠制度,我成了它的用戶。但我對它的服務非常不滿意,可是十年了我沒辦法換,因為所有的聯繫人都知道我這個號碼,這就是網絡優勢對於護城河的綁定。
  • 高轉換成本。從原有的產品和服務轉移到另外一個產品和服務,要付出長久的代價,包括學習成本、風險性的損失。它的核心是讓用戶難以割捨。

其實,我們可以做個減法。我認為最重要就一項,就是高轉換成本。

設置轉換成本,一共有三招:

第一招:建立超級用戶

最近很多人在談流量池,其實流量池並不穩定,因為流量會流進也會流走。只有變成超級客戶池,才會成為一個壁壘。

什麼是超級客戶呢?是願意為你的產品和服務付費的用戶,也被稱為精準流量。對於企業來講,它相當於一個持續的現金流。

比如,亞馬遜的 Prime 會員。我們來看看,它到底貢獻了什麼。這裡有幾個數據:

在美國,10.7% 的美國人都是亞馬遜的 Prime 會員,38% 的美國家庭都在使用亞馬遜的 Prime 會員服務。

每一個 Prime 會員,每一年的消費平均是 1200 美金。而一個普通的非會員,每年大概是 400 美金。兩者有三倍的差別。

另外 2018 年,亞馬遜的股價累計上漲了 30%,而標準普爾同期下跌了 6.7%。

所以亞馬遜說,為什麼我們這樣穩定,很核心的要素是我們有一個億的會員。每個會員每年基本都在繳費,續費率達到 90%。

亞馬遜是怎麼做的?

第一步,從原有的行為數據中篩選出客戶池,找到交易頻次高的一些客戶。同時,找到現有的這種交易頻次高的客戶中存在的痛點。

亞馬遜在 2005 年推出這個 Prime 會員時就發現,美國的快遞網絡並沒有中國這樣成熟,因為很多人是非常分散地住在村落里,所以它提供了一個很核心的服務:免費的兩日送達。

自從這個痛點抓到之後,更多痛點也開始疊加。

第二步,開始設計對於超級用戶的整體性的增值包。

只有痛點固然能夠對他產生吸引,但是不一定能夠對他產生留存。

要大量地去為這些會員提供增值性的服務。包括無限量的音樂影視,無限量的照片存儲,還有 100 萬本 Kindle 电子書的借閱。

如果你預繳費,還有 25% 的折扣。

第三步,把客戶數據變成一種資產,去跟其他公司進行聯合。因為我有一個億的客戶,在網絡中會留存數據,我知道他們的喜好。

亞馬遜就跟 Moto 以及另一家手機廠商 Blu 進行聯合。以前兩家公司賣的手機,一個是 99 美金,一個是 199 美金,而在亞馬遜上的合同價要低 50 到 70 美金。

為什麼亞馬遜可以這樣做呢?因為它有客戶資產來跟你交換,有穩定的客戶群交易,有數據。

所以這意味着,一旦你建立會員之後,通過精準的流量,還可以引入其他的廠商來進行合作,來對超級會員提供更多的增值服務。這是對客戶資產的一個利用。能夠把這個資源形成一種權益,跟其他的公司來進行綁定,成為一種權益乘法。

第四步,把超級會員從利益的增值性的管理,變成身份性的管理。

7 月 15 號叫做 Prime 會員日,在這個時候,亞馬遜對於會員的價格放到最低。一般來講,每當這天的時候,銷量會增加 90% 甚至 100%。

這是個造節性的運動,但是它本質上是指向身份認同的一個增值性管理。

總結一下。中國很多做超級會員的企業,包括京東、餓了么,策略看起來很美好,用起來也很簡單,但是模仿起來並沒有達到亞馬遜這樣的成功。其中很核心的一個要素,就是對客戶需求背後的理解問題。

要找到他的痛點,只有把若干個痛點打通之後,才會形成一個用戶池。之後形成權益增加包,同其他公司進行跨界性的合作,使這個權益能放得更大。

還有一個很重要的要素,就是對身份的識別,不只是一個簡單的利益要素。所以我認為,在國內去做超級用戶可以做的事情非常多。

第二招:鎖銷

什麼叫鎖銷?我們先看看,一家會鎖銷的公司長啥樣,這個公司叫星巴克。

星巴克每年一開張,就可以實現1/4 的營收。什麼意思呢?星巴克發展了很多星享卡的會員,僅 2015 年就銷售了 50 億美元,佔到它當年銷售額的1/4。

換句話來講,這幫星享卡會員存在星巴克中的錢,為它每一年銷量的1/4 來托底,實際上通過這個權益卡,已經提前封鎖了1/4 的機會了。

2017 年星巴克發布一個數據,說存在星享卡中,以及在移動支付當中所存留的現金,已經超過 12 億美金了。這個存留的現金超過美國絕大多數銀行。

所以,鎖銷是在洞察客戶消費周期的基礎上,提前去鎖定客戶的交易或者交易的可能性。

如果說你要做轉換比例的話,鎖銷是能夠幫你設置轉換比例的最高境界。因為它有幾個作用:

第一,降低風險,提前把錢給收了;

第二,降低營銷成本,可以精準地為客戶提供更多增值性服務,不用把這個錢去拿去做傳播,你很少看到星巴克的廣告;

第三,封鎖競爭對手,我們以前認為競爭的核心在終端,而通過鎖銷,我提前把錢給收了,他去買競爭對手東西的機會就更少了。

所以,鎖銷的最高境界是金融屬性,我先把錢收回來,然後可以拿這個錢去拓展更多的業務,或者更好地去服務客戶的權益,形成一個閉環。好的公司都能夠形成一個業績性的閉環和飛輪。

還有一個很典型的案例,就是在一個小鎮里,有一家公司叫做愛飯,做餐飲。它的模式就是,每次客戶在這裏吃飯,假設消費了 3000 塊,它跟客戶說今天可以免單——只要你存 6000 塊,本次免單。

這相當於就是打五折,只是換了一個說法。但是很多消費者由於這個吸引,就存了 6000 塊錢進去了。這也是一種典型的鎖銷行為。所以,這個小鎮的飯店用這個方法做了兩個月之後,其他飯店中去吃飯的人都很少人了,全部被它鎖過來了。這也是一種打擊競爭對手很有效的模式。

第三招:資源綁定

這一招非常適合 B2B 的企業。什麼叫資源綁定呢?就是在原有客戶交易的基礎上,通過深度服務,把這種服務變成一種高轉換成本的資源。

很多 B2B 的企業,如果轉換供應商就會碰到風險。所以,我要去強調這個風險的話,就要增加客戶的粘性,去消除客戶的這些風險。它是要把這種傳統的交易性的關係,變成一種戰略互補性的關係。

比如有一年我到寶鋼,寶鋼有一群大客戶銷售人員,在客戶那兒上班的時間比在寶鋼的時間還多,所以跟客戶是深度綁定性的關係。

我在做諮詢實踐時碰到一個最有意思的現象,就是有一年利樂找我,說我給你一筆諮詢費,你幫蒙牛做諮詢,我就很奇怪。因為利樂是賣設備給蒙牛的,可利樂出錢幫忙給蒙牛做諮詢,實際上這是一種深度的資源性綁定的模式,把關係給深化了。

小結

馬雲在 2008 年說,我打開望遠鏡也找不到競爭對手,因為他已經在一個領域中做到第一了。但是,大部分人都不在這樣的階段。

如果說你不關心競爭,只會關心客戶,脫離競爭去談客戶,是個天方夜譚。

競爭的核心是差異化。要去看看競爭對手在做什麼,在滿足客戶什麼樣的需求,你就知道兵力應該聚焦在什麼樣的地方,如何來跟它進行競爭。而護城河正是一種競爭結構。(完)

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