圖片來源@視覺中國
文 | 價值研究所
2月14日，家電巨頭海信再次宣布易帥。集團總裁賈少謙正式接替林瀾擔任董事長一職，於芝濤則接任常務副總裁。在這次換帥之後，海信的核心管理層基本完成年輕化，正處黃金年齡的70後上位掌舵。而海信的靈魂人物、前董事長周厚健，早在去年便宣告退居二線。
海信不是近年唯一一家完成改朝換代的家電巨頭。和周厚健差不多同一時間踏上歷史舞台的張瑞敏，也在兩年前離開執掌了三十多年的海爾。
經過長時間的發展，這些企業也確實到了更新換代的時刻。然而，在翻看這些家電大佬的履歷時，價值研究所發現了一個有趣的事情：周厚健、張瑞敏，還有九陽的創始人王旭寧都來自山東。
在中國的經濟版圖中，山東的存在感並不低。根據2022年的GDP統計，山東以87435萬億經濟總值位居全國第三，僅次於廣東、江蘇兩個巨無霸。不過山東的產業結構不像粵、蘇兩省這般特點鮮明，也沒有湧現出所謂的巨無霸企業。
但事實上，家電這個既傳統又在不斷創新的產業，對山東經濟起着至關重要的作用。而從這片土地走出來的一批家電巨頭，更是深刻改變了中國家電行業的發展進程。
雖然張瑞敏、周厚健已經退居二線，但他們留給各自企業乃至整個家電行業的烙印仍未消失；他們的經營哲學和價值觀，還影響着海爾、海信們的發展。
回顧這幾位山東家電大佬的創業經歷，對今天的從業者來說也很有意義。
大佬們的創業故事較長，特為各位整理出以下重點：
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起步：從大刀闊斧的改革開始
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陣痛：外資品牌的擠壓
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逆襲：中國製造的勝利
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擴張：出海開闢第二戰場
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蟄伏：傳統家電市場日漸飽和
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轉型：老巨頭也要抓住智能化新浪潮
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退位：創一代的影響仍在延續
起步：從大刀闊斧的改革開始
中國經濟學奠基人、國務院發展研究中心研究員吳敬璉在其著作《見證重大改革決策——改革親歷者口述史》中提到上世紀80年代對中國經濟發展的重要性。
1981年，國有企業開始擴大企業自主權改革，多省市的重點企業率先參與其中。也是從這時候開始，改革開放的東風從東南沿海地區席捲全國，國民經濟也迎來結構性調整的重要時刻。民營企業抬頭，國有企業改革，一大批日後影響中國乃至世界經濟格局的企業和企業家，就從這時開始走上歷史舞台。
1982年，剛從山東大學电子系畢業的周厚健進入青島電視機廠，獲得了當時年輕人夢寐以求的“鐵飯碗”。在那個年代，大學生還是稀罕物，青島電視機廠正為技術人才的缺口而煩惱，專業對口的周厚健到來后毫無意外得到了上級的重用。
乍一看，周厚健拿到了一份令人艷羡的大男主劇本：高學歷、穩定工作和看得到的美好未來。但實際上，他所在的青島電視機廠正遭受時代巨輪的無情碾壓，擺在他面前的並非一條鋪滿鮮花的康莊大道，而是荊棘密布的危險山路。
此時，改革開放進行得如火如荼，東部和華南沿海地區經濟飛速發展，國家政策、資源大幅度傾斜。同屬沿海地帶的山東，卻沒有第一時間享受到這份紅利——從計劃經濟過度到市場經濟的初期，大量傳統企業在轉型、摸索中碰的頭破血流。
研發、生產能力上的局限，嚴重限制了本土家電廠商的發展。在周厚健提桶進廠兩年後，隔壁的青島冰箱總廠就感受到了生存的壓力。
雖然名為青島電冰箱總廠，但該工廠實際上直到1983年才轉型生產冰箱。技術落後不說，原本用來生產電機和吹風機的生產線也根本無法適應新的生產需求。這一年，整個工廠的年營業額不足350萬元，凈虧損達到147萬，眼看就要走到資不抵債、申請破產的不歸路。
關鍵時刻，青島電冰箱總廠迎來了救世主，同時也是舊工廠體制的終結者。
1984年12月26日，青島電冰箱總廠、乃至整个中國家電行業發展歷程中極具意義的日子。這一天，35歲的張瑞敏接過青島冰箱總廠廠長職位。
不知道是命運的巧思，還是歷史的巧合。1992年，同樣是在35歲這一年，周厚健也坐上了青島電視機廠的廠長位置，正式成為工廠一把手。
而這兩位天選之子上任后，都不約而同地選擇了同一個策略：改革。從日常管理、研發生產體繫到公司長期發展戰略的全面革新，為兩家風雨飄搖的老工廠掙得了一張通往新時代的門票。
鐵腕治軍的張瑞敏，第一時間拿出了日後被媒體、網民反覆傳頌的“十三條軍規”。如果說工作時間禁止睡覺、喝酒、串崗，不準損壞工廠設備等規定還算正常的話，那麼“不準在車間隨地大小便”這種看似奇葩的規定，則側面反映了當時的工廠管理已經混亂到何種地步。
（圖片來自海爾官網）
另一邊，從基層做起的周厚健，十年間先後在設計、組裝甚至財務等部門完成歷練。十年摸爬滾打經歷和技術人員出身的背景，讓他洞悉了底層員工的訴求和尊重人才的重要性。新官上任后，他的第一項工作就是設立所謂的“人才特區”制度，大幅提高技術人員工資並改革激勵制度。
通過內部的改革，青島這兩家已到遲暮之年的家電工廠逐漸煥發了生機。1993年《商標法》頒布，規範知識產權、更名成為老工廠的新任務。周厚健第一時間行動起來，青島電視機廠通過全體征名最終確定了海信這個新名字。同年，重組之後的青島冰箱總廠也宣布更名為青島海爾電冰箱有限公司。
一段新的傳奇，就此拉開序幕。
陣痛：外資品牌的擠壓
完成改革、更名等一系列操作后，海信、海爾踟躕滿志，希望可以乘着改革開放的東風和家電消費的增長熱潮，大肆攻城略地。
然而，現實遠比想象骨感。20世紀90年代是全球家電行業的爆發期不假，但此時的市場、消費者更青睞那些已經有一定技術積累、口碑上乘且具備品牌號召力的外國廠商。
而且隨着改革開放的深入，中國國門進一步打開，外資品牌進入中國市場變得更加順利。正是這時候，本土品牌的勁敵——日系家電品牌，迎來自己的巔峰時刻。
事實上，日系品牌在華爆發早有預兆，也經歷了長時間的準備和修鍊。80年代末，在海爾、海信仍困於內部改革的時候，松下就投資240多億日元在北京成立松下彩色顯像管有限公司；日立也在差不多的時間於福建成立日立電視機有限公司，吹響全面進軍中國市場的號角。
國泰君安證券統計的數據就显示，1990-2000年期間日系家電品牌在華銷量、佔有率均達到歷史最高水平。以“四大件”之一的冰箱為例，CR4最高達64.34%，東芝、日立等日系品牌獨領風騷。
在與日系家電廠商的競爭中，缺乏核心技術和高端研發人才，是本土品牌最大的命門。而技術和生產線的落後，則造成產品質量不穩定、口碑崩壞繼而拖累銷量的惡性循環。
歷史資料显示，直到1983年，我國企業才從海外引進了冰箱壓縮機的生產技術和設備；次年2月實施的彩電國產化工程，早期階段也並沒有太大起色。在那個年代，日本家電巨頭們壟斷了大量家電技術專利。以彩電為例，索尼的特麗瓏顯像管稱霸市場40餘載。
（索尼特麗瓏彩電，圖片來自Imagine）
和日系家電品牌的長期對抗中，海爾、海信們逐漸悟出了一個道理：技術和創新是家電行業的驅動力。也只有打破外國巨頭的技術壁壘，本土家電品牌才能真正贏得市場認可。
事實上，在海爾、海信兩個老大哥忙於對抗外資品牌的時候，一些改變已經悄然發生——中國家電行業的創新潛能，正在釋放。
1994年，張瑞敏和周厚健的山東老鄉王旭寧還在濟南鐵道職業技術學院當老師。在一次返鄉探親的時候，他也特地前去看望童年時常常往來、隔壁果園旁賣豆腐、豆漿的老大爺。75歲高齡的老人家花7-8個小時，經歷泡豆子、推磨、過濾等一系列工序研磨出的一杯豆漿，深深征服了王旭寧的味蕾與內心。
加上一直不甘於平淡的性格和對中專老師這一枯燥崗位的厭倦，研發一台豆漿機的願望悄然滋生，繼而落地生根。就這樣，經過四個多月的不斷試驗、改進，全球第一台豆漿機在山東誕生了。同年，王旭寧將自己的名字一分為二用來命名公司並註冊商標，九陽就此成立。
在誕生初期，豆漿機這種新鮮物種並沒有得到市場的認可。但對於彼時仍處在技術窪地的中國家電行業來說，這種開創性精神彌足珍貴。同樣的技術創新熱潮，也在海信、海爾身上蔓延。
其中，技術出身的周厚健很快作出反應，大開人才引進方便之門，將促進技術、人才流動視為追趕外國巨頭的最佳方式。1996年，周厚健迎來了一個重要幫手——“海信鐵娘子”於淑珉正式加入公司，擔任總經理一職。
在於淑珉的推動下，海爾的研發體系進行了一系列深刻的改革：加大研發投入、從只引入外國技術到搶高端人才、改善產品結構改走多元化路線……直到多年後，於淑珉仍在公開場合強調技術創新的重要性：
“上世紀90年代，很多人認為跨國公司為了佔領中國市場會帶來先進技術，但事實是市場被別人佔領了，我們的技術卻沒有提升。技術依賴性，是我們最需要警惕的現象。”
到2000年，海信率先推出國產變頻空調，間接引發了國內空調市場的價格革命。而隨着技術壁壘被打破以及產品質量出現下滑，日系家電品牌的統治地位也遭到劇烈衝擊。
到此時，屬於山東家電大佬們的故事才算進入高潮。
逆襲：中國製造的勝利
不可否認，在中國廠商技術革命的初始階段，外國巨頭也發揮了重要作用。其中，海爾從的德國利勃海爾那裡獲取了大量電冰箱技術專利，海信則曾向日本松下集團購置一大批彩電生產設備，並在此基礎上生產出在當時最為暢銷的14英寸彩電。
但進入21世紀之後，中國家電廠商的原創能力已經取得了長足進步。海信、海爾、九陽們，也拿出了一大批打上中國標籤的技術專利。
在具體改革方向上，張瑞敏對於人才和技術的引進，向來相當大膽，並熱衷於“洋為中用”。
他從德國利勃海爾引進的不止設備和技術專利，還有據悉多達1942條的自動化生產標準。到後來，海爾將這1942條標準完全融入自己的日常生產中，訓練出了一批達到國際領先標準的技術人員。
張瑞敏後來在一次訪談中提到，當時利勃海爾簽署合作、引進技術的公司不止海爾，還有另外兩家分別位於武漢和杭州的企業。但後來，武漢那家企業被兼并，杭州那家公司不知所蹤，只有海爾通過融會貫通、自主創新活了下來並且越活越好。
熱衷閱讀的張瑞敏，似乎也真的從美國、德國、日本企業的發展史里學到了不少經驗和道理。其中一個永恆不變、對各行業通用的原則，是要尊重人才，鼓勵手下員工大膽創新和勇於試錯。
周厚健同樣是技術和人才的忠實擁護者。但和鐵腕治軍、廣撒網引進大量先進經驗的張瑞敏不一樣，周厚健想走精品化路線，其技術改革一直致力於“原創”二字。
在這個策略的指導下，過去這些年海信的確拿下了多个中國乃至世界第一：開發出國內第一代高清数字視頻處理芯片，結束了中國彩電無“中國芯”的歷史；搭建了國內第一條液晶模組生產線，實現產能的躍升；在2008年研發出當時全球最薄的LED液晶電視，推動新一輪“厚度革命”。
（圖片來自海信官方微博）
年輕的九陽，則和外國先進製造業企業高度接軌，早早建立了三級研發研發體系——即前瞻性技術、創新性技術和定期技術升級相結合的模式。
在九陽的研發部門裡，公司研究院負責前瞻性的技術探索，主要基於用戶反饋和競品預測市場動態，並以此指導新一代產品研發。各大事業部則負責前端技術的應用、升級，專門啃各種“硬骨頭”。在此之外，九陽還有專門的技術維護團隊，對現有產品進行定期更新，實現產品的快速迭代。
值得一提的是，這種對人才和個體創造的尊重不止出現在技術研發環節。進入千禧年之後，國內家電企業的銷售、生產甚至職能部門的管理架構都迎來了嶄新的升級。
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張瑞敏就在2005年提出了開創性的“人單合一”管理模式，即每一個員工都可以自由組合、內部競聘搶單。其核心原則是減輕管理層對一線員工的管理、限制，讓員工和用戶更緊密地聯合到一起。
通過這一系列改造，中國家電品牌的口碑得到明顯改善，產品質量也有實打實的提高。而在積極進行技術升級的同時，中國家電行業還迎來了另一個重要時刻：經濟全球化浪潮奔涌而至，新的機會窗口出現了。
擴張：出海開闢第二戰場
2001年11月10日，時任WTO主席卡邁勒一錘落下，中國正式入世。這一天，對全球經濟，以及國內數以萬計的大小企業來說，都是改變命運的時刻。
政府有關部門在2021年中國入世20周年時公布的一組統計數據，能直觀反映入世對中國國民經濟及本土企業的助力：中國貨物貿易量從世界第六上升至世界第一，服務貿易從未進前十上升至世界第二，中國對外直接投資從二十名開外飆升至全球第一。
彼時的家電企業，正是中國品牌出海的生力軍。海爾則無疑是中國家電企業出海的先鋒，甚至一度因為過度重視海外市場而遭到輿論非議。
早在1999年，海爾就投資近3000萬美元在美國南卡羅萊納州建立工業園。為此，有媒體發布了一篇題為《提醒張瑞敏》的文章，對海爾進行靈魂叩問：為什麼不在國內吃肉要到國外喝湯？
對於這些質疑和爭議，張瑞敏選擇用更激進、更堅決的出海策略作為回擊——在他的眼裡，唯有行動和成績能破解質疑，任何激辯都不如行動有力。而在具體策略上，張瑞敏也拿出了一貫的強硬作風：堅持不做代工只做自主品牌和產品，堅持把海爾整套生產、銷售體系移植到海外，不讓外國經銷商賺差價。
在新世紀的頭五年，張瑞敏親自帶隊海爾國際化部門，在海外接連建立起了10家工廠、17家營銷中心和9個研發基地，建立了完整的研發-製造-銷售三位一體業務體系。自此，海爾開啟了中國家電制霸海外的先河。根據歐睿國際的統計，截止2021年，海爾連續13年蟬聯全球大型家電零售榜首位。
橫向對比其他家電企業，海爾在海外市場的影響力、滲透率也是獨領風騷。Best Buy統計的數據显示，海爾在北美、歐洲和亞洲市場的自主品牌SKU分別為52、170和10個，美的和格力海外自主品牌SKU總數均沒達到三位數。
與張瑞敏相比，海信的周厚健和九陽的王旭寧沒有那麼高調和激進，但該有的布局一點都不少。
海信在出海的過程中，可是吃過不少虧，陷入要規模還是要利潤的艱難雙選題之中。
從出海時間來看，海信甚至要早於海爾，1996年就在南非建立了第一個海外生產基地。不過在初期，海信重視市場規模、甘願犧牲部分利潤的做法，導致利潤率長期低迷，淪為貼牌代工企業。
直到2006年，周厚健提出了“海信未來發展，大頭在海外”的戰略口號，海信才開始調轉航道。
當時，海信海外業務自有品牌收入不及10%，代工生產則是費力不討好。在周厚健的主導下，通過併入子品牌的空調、冰箱項目等方式，海信海外研發團隊和產品矩陣快速壯大，走向多元化、自主化發展道路。到2012年，海信電視業務海外銷售額歷史性超過國內市場，是對此次改革制度最好的肯定。
至於年輕的九陽，就走另一條截然不同的路線——拉攏盟友，協同發展。
這些年來，九陽一直和海外品牌在研發、銷售等環節進行合作，此後更直接收購多家美國家電廠商。比如Shark，旗下擁有吸塵器、蒸汽拖把和掃地機器人等清潔家電產品線；還有以攪拌機、多功能烹飪煲為主的Ninja，都在日後加入了九陽的懷抱，和九陽的產品線既相互補充，又開拓了新領域。
無論走哪條路都好，海爾、海信、九陽出海的決心和在海外市場的成功都有目共睹。但凡事都得分兩面看：家電巨頭越來越執着於出海，除了看中海外市場的廣闊增長空間外，國內市場隱約可見的衰退，也是一個潛在原因。
蟄伏：傳統家電市場日漸飽和
就和日系廠商的盛極而衰一樣，在風光了近十年之後，第一批本土家電企業在進入新世紀后不久迎來了自己的蟄伏階段。
數據显示，2006-2008年期間，傳統家電市場已出現盛極而衰的跡象。從這幾家家電巨頭的業績中，也多少能看出端倪。以海爾為例，數據显示其2008和2009年全球營業額分別為1220億和1243億元，同比分別增長3.39%和1.89%。而在2007年，其營業額同比增幅可是達到9.77%。
雖說這一階段的業績增速下滑，多少也受到全球金融風暴的影響。但從其他行業的對比也能看出，傳統製造業正面臨新時代的劇烈衝擊。而且沒有多少公司能躲過這場席捲全行業的傳統家電衰退潮——海爾等巨頭尚且可以斷臂求存，實力沒那麼強或者運氣不夠好的中小企業只能走向倒閉的命運。
曾和長虹、海爾並稱“中國家電三駕馬車”的春蘭空調，是國內最早一批登陸資本市場的家電企業之一，一度成為全國空調銷量冠軍。但在2005年之後，錯過出海時機、多元化改革也不成功的春蘭空調面臨連年虧損，最終黯然退市。曾生產出全國第一台全自動洗衣機的小天鵝，也因為創新能力不足遭到消費者淘汰，於2008年賣身美的。
而海信、海爾們的苦日子，還遠沒到結束的時候。
以海信最重要的彩電業務為例。申萬宏源證券統計的數據显示，以2012年為分界線，我國電視機開機率從上升轉為下跌，2016年跌至70%，三年後只剩不足30%。2008年北京奧運會期間創造的收視神話和彩電銷量紀錄，更像是為舊時代葬禮準備的最後一發禮炮。
傳統家電的衰退之嚴重，不止體現在賣不動的大家電身上，作為新事物的豆漿機也在消費者新鮮感下降、市場飽和后迎來下滑。
GFK中怡康的數據显示，2011年中國豆漿機零售市場規模同比下滑20.7%，為有統計以來首次出現負增長。而在此前三年，雖然豆漿機銷量還保持增長，但同比增速從2008年的145.1%一路下滑至2010年的47.9%，實際上早已預示了衰退的到來。
位居食物鏈頂端的海爾、海信、九陽當然不會走到退市、賣身的地步，但壓力倍增也是公認的事實。窮則思變，這是商界不變的定律。和歷史悠久、內部組織老化且各種利益集團盤根錯節的兩位老大哥相比，年輕且更靈活的九陽率先開啟變法。
2011年，九陽宣布進行多元化改革，將業務觸角伸向大廚電和凈水設備領域。然而，財報显示啟動轉型計劃后五年，九陽營收年均複合增長率僅為5.9%，凈利潤年複合增長率2.8%，和巔峰期相去甚遠，甚至落後於同行，改革計劃也遭到質疑。
關鍵時候，還得老大哥們站出來穩住陣腳。
2012年，張瑞敏宣布海爾進行成立之後的第五次戰略轉型：進入網絡化戰略時代，即從傳統的家電企業轉型為創客孵化平台。此次轉型之後，海爾減少對傳統家電業務的投入，開始大力投入創新業務和產品，並對沿用多年的管理、銷售體系進行新一輪大改革。
同一時間的海信，在周厚健的主導下繼續鑽研技術，並逐漸在芯片、面板等核心領域取得突破。走了幾年彎路的九陽也放棄盲目的多元化轉型，重新將資源集中到豆漿機、破壁機等核心產品上，實行“大單品”戰略，靠技術升級提高產品定價區間和利潤率。
用張瑞敏自己的話來說，這批老企業要做的第一件事就是“打破圍牆”：無論是內部組織還是產品端，海爾都被困在昔日榮光中太久了。當昔日的彪炳戰績成為牢籠，就只有徹底走出圍牆才能重獲新生。
重新找回創業狀態的張瑞敏們，也終於等到了下一個能讓他們逆風翻盤的風口：智能家電。
轉型：老巨頭也要抓住智能化新浪潮
智能家電是從什麼時候開始取代傳統家電，成為市場主流和消費者心頭好的？
對這個問題，我們好像很難找到直接答案。但有許多證據，可以證明傳統大家電的衰落：比如不斷下滑的銷售額市場份額，還有新品牌的崛起。
家電和消費电子行業的全面智能化，少不了一個關鍵節點：2010年划時代的iPhone 4誕生，全球正式進入移動互聯網時代。iPhone 4和智能手機，為產業鏈上下游各個關聯行業打開了一片新天地，萬物互聯概念開始落地生根。
經過數年的發展后，網絡連接技術成熟，智能家電也迎來爆發。奧維雲網的數據就显示，2016-2019年期間智能電視出貨量、激活量開始快速增長，激活量年均複合增長率超過25%，從9729萬台增長至21604萬台。
（圖片來自前瞻產業研究院）
同樣靠做手機發家的小米、華為，就藉著這股東風迅速成長為中國智能家電行業的領軍者。
小米方面提供的數據显示，2017年起智能電視出貨量排名全國十名開外，次年便攀升至全國第三，僅次於創維和海信。2019年，小米智能電視出貨量一舉登頂，市場份額達到19.25%。其中，在32英寸、43英寸、50英寸和65英寸智能電視銷售榜中都高居榜首，65英寸電視出貨量佔有率更是超過30%。
也是在2017年，傳統彩電零售量出現6.6%同比下滑。面對時代巨輪的無情碾壓，老巨頭們別無選擇，只能應戰。
事實上，早在2010年海信就公布了智能化戰略，並開始涉足智慧城市、智慧醫療等新領域。張瑞敏則在數年後宣布海爾進入第六次戰略轉型，啟動生態品牌戰略，目標是建立完善的物聯網生態。小米、華為高歌猛進的同時，這些老大哥也在積攢能量，希望實現厚積薄發。
從這幾家企業當前的業績看，其轉型策略無疑是富有成效的。
海信打造了1*3*N的智慧生活新業態，從一塊屏幕入手，打通海新愛家、海信信我家、信智慧城三大智慧平台及背後的海量用戶，在娛樂、學習、遊戲、時尚、美食、健康等N個業態進行全面布局。目前，海信已成為全球規模最大的互聯網電視雲平台之一。
海爾和九陽也不局限於產品端，而是從內部管理、生產、研發、銷售甚至營銷等各個環節都進行了智能化升級。比如九陽依靠自建的数字中台實現線上下單、就近配送、上門售後和全渠道營銷投放。
海爾則在去年11月入圍歐洲管理諮詢集團瑞歐盈·埃菲索的工業4.0榜單，成為唯一一家上榜的中國家電企業。其工業物聯網平台卡奧斯、萊陽廚電互聯網工廠啟用的智慧廚房智能製造系統應用了AI、雲邊緣計算和5G+MEC等一系列新技術。
儘管公眾對家電行業的關注正無可避免地下降，新挑戰者還在不斷湧現，張瑞敏、周厚健和王旭寧們還是守住了自己的江山。只不過，英雄總有遲暮時。三十年的一次次轉身，也讓這些大佬從青絲熬成了銀鬢——權柄易主，早已寫在這一批家電巨頭的日程表上。
退位：創一代的影響仍在延續
正如文章開頭所說，海信的最新動態是在昨天完成了新一輪管理層大洗牌，賈少謙從林瀾手中接過接力棒，成為集團新掌門。
新舊更替，對任何一家企業來說都是常事。只不過海信的換帥頻率實在有些快——此時距離林瀾接替創始人周厚健執掌董事局，才過去不到一年時間。這一現象也預示着，傳統家電企業正在加快更新換代的步伐。
一般來說，故事發展到這個階段，屬於張瑞敏、周厚健這些老一輩家電大佬的時代基本就要花上一個休止符了。嚴格來講比張瑞敏足足年輕了一輩的王旭寧，仍奮鬥在一線，但日後也將無可避免地遇到接班、放權的難題。
然而，這些老大哥的影響力不會馬上消退——在價值研究所看來，他們的創業故事教給我們許多道理，值得後人好好學習。
第一，順應發展潮流，抓住時代送來的紅利。
無論是上世紀80-90年代的改革開放，還是新世紀之初的全球化，對於中國企業來說都是十足的新鮮事，也沒有人能預料市場日後會如何發展。如果在此時猶豫不決、錯過風口，那麼就不會後之後的故事了。
和創業失敗者相比，張瑞敏、周厚健、王旭寧這幾個成功者都不缺勇氣和眼界，也能第一時間捕捉到機會窗口。第一次成功捉住風口可以說這是一種天賦，但一次又一次轉型成功，則離不開他們在長期經營中積累的經驗和狠辣的眼光。
第二，尊重技術和人才，必須構築自己的技術壁壘。
這不僅僅是針對家電行業，對於任何科技企業來說，技術創新都是永恆不變的王牌。從海信一條路走到黑研發國產芯片、液晶生產線和面板，再到張瑞敏在海爾推行“人單合一”等新型治理方式，都體現了這批創業者對技術和人才的尊重。
據悉，張瑞敏甚至曾嘗試大規模撤掉海爾的中層管理崗位，為員工提供作為透明的上升通道。就像他日後回顧起這一系列管理改革時所說的那樣，人的價值是無價的：
“人單合一就是人的價值最大化，我們一定要給人以尊嚴。”
第三，沉湎與過去的榮光不可取，永遠不要喪失學習新事物的能力，也要學會放下對權力的執念。
眾所周知，張瑞敏是管理學專家彼得·德魯克的忠實讀者，曾多次在公開場合應用其代表作《卓有成效的管理者》中的一句話：管理好的工廠總是單調乏味的，沒有任何激動人心的事情發生。如今卸下肩上重擔，或許他能找回更多工作之外的樂趣。
不過對這些大佬的繼任者來說，苦悶且充滿挑戰的工作還在繼續。
創業難，守業更難。希望海爾、海信的下一代領導者，能守住創一代們好不容易打下的江山。而前任掌舵數十年間積累的這些經驗，相信會對繼任者提供必要的幫助。
寫在最後
當新舊更替變成常態，海信的高層、員工心裏可能不會生出太多波瀾。但現在回過頭來想，這些創一代留給他們的企業的影響，並沒有完全消失。
將時鐘撥回去年3月12日，周厚健的最後一個工作日。
這一天的流程很簡單：召開例行的經營講評會宣布辭職消息，並與同事告別。不過在常規工作之外，周厚健還有另一項額外的行程——參加海信大廈一樓的“信印”標誌揭幕活動。這個標誌，也被外界視為周厚健留給海信的精神圖騰，在其退居二線后，其經營哲學、創業理念仍將繼續左右這家家電巨頭的航向。
屬於創一代的時代當然會過去，改革開放數十年間中國家電行業從無到有的壯闊史詩也難以重現。但老兵不會就此凋零，他們的故事在時隔多年之後，仍會被後人不斷提及，也早已在歷史舞台上留下了永不磨滅的印記。
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